優秀レポート

4月4日の「問題解決思考（PSA講座*）」のスクーリング**があり、以下の課題に対して事前に提出したレポートの結果が出た。

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【お題】
iPodの爆発的なヒットによってモバイルプレーヤー市場が過熱する中、あなただったらどのような戦略を取るか？
以下の企業から一つ選び、経営企画室長としてボードメンバーに提出するための事業計画をPSAに基づいてを作成しなさい。

（企業）
Toshiba、Panasonic、Sony、Docomo、Softbank、au

レポートはPPTで30枚以内。
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優秀レポートに選ばれた。他に数人いて100点満点中80点以上が対象とのこと。

自分はDocomoを選択した。
理由は、大企業で最近いまいち調子が悪い。新興auなどの価格戦略などにやられていて、今勤めている会社と同じだから。そんだけでした。
Sonyを選んだ人が多かったけど、皆iPodに負けないものを作ろうとしてたみたい。



自分の考えた本質的問題点と戦略は…

・携帯電話はどれも一緒で大差ない
　⇒若干の性能の差はあるけれど、多くの顧客からすると違いは見えない（iPhone除く）
・iPod（iPhone）と勝負しても勝てない
　⇒どんなに性能で勝った音楽携帯を作っても、人気、デザイン、ブランド面では勝てない
・ただ圧倒的な強みは契約者数（携帯のシェア50％）
・Docomo携帯の数のほうが、iPod（iPhone）の数より圧倒的に多い（普及している）

要するに、モバイルプレーヤーとしてiPodを持っている、持っていないに関わらず、顧客は携帯電話を使っていて、その内の50％はDocomoってこと。
だったら、必要以上の価格競争とか、Appleよりもデザイン性を上げる（ほぼ無理）とか、性能を上げて顧客ニーズに対応する携帯開発！なんてしないで、この契約者数を生かす戦略を取ったらいいのでは？ということでした。



具体策の一つは、Docomoポイントの利用。

携帯で、通話、パケットを使って支払う料金に付くポイントをEdyとか楽天ポイントとかと提携して利便性を高め、消費者の生活の一部に入り込んでしまえば解約率は減る。また躊躇していた通話・パケット利用（ARPU***）の向上が期待できる。
というもの。
そして仮説に基づいて財務シュミレーションを行った。

簡単に言うと以上。
実際はもっと細かいけど。


取り合えず結構力入れて取り組んだレポートで、1年前の先輩は優秀レポに選ばれたと言っていたので、自分も狙ってた、実は。


頑張って作った自分の事業計画はプロのコンサル（担当教官はマッキンゼー出身で大前研一の元部下）から見ても高い評価を受けられるということは分かったし、自分に自信もついたので、残りは卒研と実ビジネスで結果が残せるようにしていきたい。


*PSA：「プロブレム・ソルビング・アプローチ」の略で、大前研一の『企業参謀』に詳しく載っている。マッキンゼーでも行われている手法のよう。Factに基づいてロジックで本質的問題を捉え、自由な発想と十分な検証を行う。

**スクーリング：遠隔教育を受ける人のための集合教育のこと
***ARPU：携帯キャリアが用いる指標で、1分当たりの料金のこと。

『考える技術・書く技術』

↑『考える技術・書く技術』（著：バーバラ・ミント）

これは何も言わず読んどいた方が良い！！

ロジカルに説明する、考えるということはもちろんのこと、相手にわかりやすいように説明する、という技術を身につけることが出来ると思った。マッキンゼーシリーズ読んだら、卒研の為にももう一度コマ目に読む予定。

ケーススタディー（ハーバード大学）

今回はハーバード大学。インタビューとしてすーひー君に協力して頂き、クラスメイトからもインタビュー結果を共有して喜ばれた。持つべきものは友達ですね。

肝心のケーススタディーの回答に関しては、始めに断わっておくが完全にFaust総長になりきって、米国にメリットがあるようにとにかくキャンパスに来させるって方法に固執した。いつも該当者になりきって考えることで発想が飛ばせる、と言われているので。
が、大前解説では「今回のケースはFaust総長だったら、何もしない。だからなり切れない。なので自分が乗り移ったとして考えよう。ある意味イカサマです。」とのこと。

ただ、回答の方向性はやっぱり勉強になる。

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【課題】
あなたがハーバード大学のDrew Gilpin Faust総長とすれば、激減した日本人学生の入学率を抜本的に上げるためにどのような施策を打つか？

【回答】
ハーバード大学入学を志す学生（中学、高校）を増やし優秀な学生が入学するよう以下の施策を実行する。
1、一定基準を設けた指定校枠を与えることで口コミを活用したプロモーションを行う。
2、日本企業としても国際経験者が必要なため、所謂「応援メッセージ」を頂き、学生とともに親御さんを納得させる。
3、一度キャンパスに訪れるように、サマースクールや旅行ついでに立ち寄る（旅行会社に提案）プランを立てる。

【理由】
日本人の留学者数が減少する中、ハーバード大学においても同様でありここ10年でやく2/3程度激減している（99年～00年：151名、09年～10年は101人）。
ハーバード大学を始め世界の頭脳が終結する大学としては、ダイバーシティーの確保の観点からも日本文化を理解する上で日本人学生は必要であり、現在の状況は思わしくない。

日本人の高校生が大学で留学を拒む理由としては、語学力やアグレッシブさ、就職等々が問題と考えられるが、前者の語学力やアグレッシブさなどは日本政府や日本の教育機関の課題であり、ハーバードがこの部分の本質的に課題解決に着手するのは日本政府との協力が必要となり困難極まりないと考えられ、またその時間や労力もないと考える。

ではどうするか？

ハーバードとしては日本の中学高校生に対して留学（ハーバード大学）という選択肢があるということをプロモーションし、かつ親御さんにも納得出来るように就職関係のサポート等を行う必要があると考える。

（解決案1）
プロモーションとして、日本の所謂上位数校にハーバード大学の指定校推薦枠を与え、コストを掛けずにプロモーションを行う。
→一定水準（成績や課外活動等）を満たす生徒を推薦し、かつ5年間で3名は入学させるなどの学校側の基準を設け、満たさなければ指定校枠を失う。
これが出来れば日本のマスコミが取り上げる可能性が高く、また口コミで広がるためハーバード大学と言う選択肢を植え付けることが出来ると考える。

（解決案2）
日本企業に掛けあい、「優秀な学生であればハーバード大学卒の生徒を採用したい」といったメッセージ等をもらいプロモーションに利用する。
→日本企業にとっても国際的に活躍する社員が必要であるため、賛同は頂けるものと考える。帰国後の就職活動にも問題がないのであれば親御さんも（もちろん学生も）納得させやすいと考えられる。

（解決案3）
中学高校生を対象としたサマースクールや旅行会社と提携して旅行ついでの学校見学等を行い、より身近に感じてもらう。
→一度経験することで敷居が下がるため、上記企画は儲けておきたい。またボストンは避暑地としても利用できるため、米国旅行ついでにふらっと立ち寄れるようにもしておきたい。

【参考】
http://www.anokuni.com/contents/ryugaku_data/ryugaku_data_100402.pdf
http://www.yomiuri.co.jp/kyoiku/news/20100311-OYT8T00417.htm
http://waiwai.map.yahoo.co.jp/spot?sid=BFpoyt2Gh9TkWfujJx5yeTA2eXDbBJVBubEFasR_SsLQxHw-
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【大前解説】
●本物のFaust総長だったら何もしないと思う。わざわざ日本だけ特別扱いして面倒をみる必要がないので。
ただし、日本のことを常に考えている大前Faust総長だったら以下のことをしていく。
（解説）
・ハーバード大学への留学者数は右肩伸長で現在約4,000人（年間）で全体の20％を占めている。
・国別にみるとカナダが圧倒的にトップで日本は第5位。
・しかしながら、主要先進国の中で日本だけが留学者数を減らし、15年前と比べると約半減し現在約100名（年間）
・米国全体に対する留学者数もまた右肩伸長で、留学はアメリカにとって大きな産業（留学者が金を落としてくれている）になっている。
・米国全体対しても主要先進国の中で唯一と言っていいほど日本は減少しているが、ハーバードほどではない。
・一方、ヨーロッパ（ドイツ、フランス、イギリスなど）は横ばいで増えていない。
・つまり、日本はそこそこアメリカに留学しているがハーバードに行く学生（行ける学生）が少ない。その原因は様々あるが大きくは学力低下が原因と考えられる。

●このような中でハーバードとしてはどのように捉え、対策を講じるか？
・日本の留学者減少は先行事例と考えられ、日本に対策を打つことで将来的にはヨーロッパなどの他国への展開を行い優秀なヨーロッパ人を呼べるようにもしていきたい。

・具体的には、ハーバードのブランド拡大を行うため、日本の幼稚園から高校まで、全体の約10％～20％をハーバード大学のフランチャイジー（提携）になってもらい、看板を持たせ、たとえば水曜と金曜の夜はハーバード方式で教えます、とする。
・教育方法は、BBTのようにサイバーで行う。
・教育費はやや高くし、ハーバードは一部収益を手に入れるビジネスモデルにする。
・これを行うことで、本家のハーバード大学に何れ進学したいという優秀な高校生が出てくるし、アメリカに来れなければ引き続き、ハーバードブランドでサイバーでの教育を継続する。

⇒このような形で従来にない形でトライし、日本人で検討を行い、最終的には他国にも展開しハーバードブランドの拡張、及び本家ハーバード大学のレベルを更に上げる。

●直営の高校や大学を日本に作るという案もあるが、直営では一流教授陣が派遣できず常勤は常に二流教授になるため、過去成功事例がないため失敗するため行わない。

⇒よって大前Faust総長だったらこうする。

【反省・まとめ】
イカサマケーススタディーということでしたが、留学が産業であり、日本の減少は先行事例であり、日本の対策が将来の世界展開に役に立つ、という流れは勉強になった。
サイバー教育は自分も受けているので、わざわざキャンパスに行かなくても学ぶことは出来るし、人脈も作れることは実感する（だけどやっぱりキャンパスで人の前で、人の目を見て、議論をしたいという思いは無くならないけど）。
なので、ハーバードが遠隔のサイバー方式を取ったらどうなるのかな。ま、スタンフォード、MIT、バークレイの一部は既にYouTubeで講義が受けられるようにしているけどね⇒ココ。

ただ、大前さんは、BBT大学、大学院を既にサイバーオンリーで実現して成功させているから、このやり方には相当自信があるだろうし、もっとも21世紀型の教育であると自負していると思う。
BBTを立ち上げる前に、ハーバードと提携してサイバー教育を行おうと話を持って行ったところ、ハーバードにいた知人と話したそうだが、「ハーバードにはそんな21世紀型の教育を理解してくれる人はいないからやめておけ」と言われたらしい。スタンフォードでも同じだったとか。
ハーバードを始め、「キャンパスに来る教育」という枠組みを超えられないという印象を受けたようだ。

どちらが良いのかはわからないし、どっちもメリット・デメリットがあると思う。
個人的に感じることは、最終的に学んだことをビジネスで生かせるか？人前で堂々とプレゼン出来るか？そして人を引き付け、その提案を受け入れてもらい協力を得られるか？ということだけなんだということです。

ケーススタディー（H2O）

先々週のケーススタディー。
再び百貨店でした。これもまた前回のルネサスエレクトロニクス同様旬の話題でした。

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【課題】
あなたがH2Oの椙岡俊一会長とすれば、高島屋との経営統合を断念したいま、どのような将来戦略を打ち出すか？

【回答】
顧客にトータルの価値を提供できるように、阪神阪急東宝グループをHDカンパニー制にしてシナジー効果及びコスト削減が出来るように体制を変える。
また橋下府知事に話を持っていき、大阪（関西）の発展とともにH2Oリテイリングも成長できるように協力体制を組む。

【理由】
百貨店事業は近年軒並み低調であり、一向に明るい兆しは見えない。
一方、衣類ではユニクロやアウトレットモールなどの低価格商品や同様に大型スーパーなどの低価格商品が好調であり、顧客は日用品（衣類、食品など）に関しては低価格もしくは購買を控えるといった傾向にある。

一方、ファッション業界では東京ガールズコレクション、エンターテイメントでは東京ディズニーランド、携帯・PCではアップルなどターゲットが明確なコンセプトがあり、かつトータルで価値を提供できていると考えられるビジネスには顧客は多くのお金を払っている。

H2Oリテイリングに目を向けると、当社は阪神阪急東宝グループのグループ会社であり、百貨店の中ではファッション性が高いと言う特徴がある。

　（阪神阪急東宝グループ）
　　・H2Oリテイリング→百貨店　（小売）
　　・阪神阪急電鉄　 →電鉄　　（インフラ）
　　・東宝グループ　 →映画など（エンターテイメント）

そしてこれらは全て大阪～神戸に集合している。
その為これらを使えば小売、インフラ、エンターテイメントのトータルで価値を提供できると考えられる。

その為には、当グループを再編しHDカンパニー制にしてそれぞれでシナジー効果を生み出しやすい組織体制に変え、収益面でも規模の経済等を生かし間接コストや固定費を削減できる（検証が必要）と考えられる。よってこれらのことを他のグループ会社と話し合い、H2O主導で出来るように進めていく。
また、大阪の橋下府知事に話を持っていき、「大阪（関西）を元気にする」という橋下府知事の願いをかなえるべく協力をお願いする。こうすることで大阪（関西）の発展が阪神阪急東宝グループの向上につながり、H2リテイリングの収益向上に繋がると考える。
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【大前解説】
*大前案は1、2と二つあり、上記分析に大きな差がなかったので案2はほぼ同様だった。
　しかしながら、一部情報が漏れていたのでおススメとされた案1の発想はなかった。

（案1）
●電鉄系デパート（近鉄百貨店、東武百貨店、小田急百貨店など10社近く）をまとめて「The terminal group」として、シナジーを起こす。

・電鉄系デパートは大手百貨店（三越伊勢丹、Jフロントとか）と比べると規模が小さいが纏まると規模は第1位となる。
・電鉄系デパートの中でH2O（阪急、阪神）は大成功の百貨店。
・電鉄系デパートは、各々路線で独立しているので顧客の取り合いにはならず、それぞれが路線と共に発展していけば良い。
・しかしながら、単独ではコスト等が掛かり収益がないので、まとめて間接コスト等を減らすことが出来る。
・H2Oのノウハウを生かせるのでH2Oとしての立場は優位である。
・よって、新たな方向性として上記の案1を行う。

（案2）
●流通、不動産、ホテル、エンタメをまとめてシナジーを起こす。
・HDカンパニー制にはしないようだけど、方向性は自分の回答とほぼ同じ

【反省・まとめ】
広い視野で見れていたけど、たとえば電鉄系デパートを一軒一軒収益性を調べてチャート化し、それを元に発想を広げるということはさすがに一週間では無理？と思った…。よく日経ビジネスとかの特集をクラスメイトがスキャンして送ってくれるけど、そこに綺麗に纏まっていると議論しているけど、今回それはなかった。
しかしながら、公開情報をまとめて一つのチャートに表しそこから読み取れる情報と言うのはとても有益であると再認識した。コンサルはかなりの時間をこれに費やしていると言っている教授もいた（その人も超一流のコンサルタント）。
なかなか楽しいケーススタディーだった。

ケーススタディー（ルネサスエレクトロニクス）

あまり議論に参加できていない感じでやはり半導体業界は得意でないというか苦手意識がある気がした。それで更新も遅れてしまう有様で、これは2週間前のもの。

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【課題】
あなたが4月1日に発足するルネサスエレクトロニクスの赤尾泰社長とすれば、赤字会社を二つくっつけただけ、と言われないで、名実ともに世界のトップ企業として成長していくためには、まず何をするか？

【回答】
経営陣を入れ替えて、外部の人材を起用した「統合チーム」を作り事業の方向性を明確に示す。
・マイコン市場の強みを生かすための統合
・海外展開出来る為の組織体制
など

【理由】
（背景）
半導体業界は世界で約20兆円、国内4兆円の規模があり世界全体では緩やかではあるが右肩上がりで年率成長すると予想されているが、日本は今後マイナス成長である。グローバル展開が必要で競争が激化すると予想出来る。

そのような中、リーマンショック後大幅な赤字を計上している日立、三菱によって出来たルネサステクノロジーと、NECエレクトロニクスが統合し、ルネサスエレクトロニクスとして発足しようとしている。
ただ今現在では、売上の大半が国内市場であり、なおかつ双方を合わせた赤字は2800億円（2009年）の赤字を計上するため「赤字会社をくっつけただけ」と言われてもおかしくない。
世界と戦えるような企業に変える必要がある。

（現状と方向性）
ルネサスエレクトロニクスはマイコン事業に強みを持っており、統合後はシェア30%で圧倒的に世界1位となる。また前段階のルネサステクノロジー、NECエレクトロニクス単独でも1位、3位であるため業界のけん引役であり技術面では問題ないと考えられる。
よってこれらの技術などの強みを生かして事業として成立させるための経営が必要である。

（その為に行うべきこと）
統合に関してはPMI等様々な諸問題が生じるため、明確なビジョンを示し「統合チーム（両社及び外部から人選）」を作り方向性を決めたら、トップダウンで一気に行う必要がある。
しかしながら、現在の経営陣は両社の元経営陣がたすき掛けで人事を行っているだけで明確な方向性を示すことは困難であると考えられる（あくまで既存路線か、カンナ削りのようなリストラを行うなど）。よって、経営陣を大幅に入れ替え、また外部の人材を起用した「統合チーム」を作成し、今後の事業の進め方を検討する必要がある。

（方向性）
世界と戦うためには世界展開は必須と考える。また利益を出すために強みであるマイコン市場にて収益性を確保する。
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【大前解説】
・日立、三菱、NECの3社の半導体部門を統合し、マイコン関係では世界1のシェアになり半導体では世界ランキング5位になる（単純合算）。
・半導体の世界市場は年々伸びているが、ルネサス、NECエレは売上が低迷中。
・理由は、地域別に世界市場を見るとアジアが大きく伸長し、先進国は横ばいの中、ルネサス、NECエレは国内偏重でありながら売上が落ち、アジアシフトへ対応が出来ていないため。
・つまり、国内では他の半導体（アジアメーカーとか）に取られ、アジア市場では進出不足で全く市場の伸長率についていけていない。
・それで、ルネサス、NECエレともに赤字（しかも慢性的になりつつある）になった。

こっからがすごい（コンサルっぽい）
・損益分岐点を試算すると、NECエレは6900億、ルネサスは9482億となり、現在の売上をプロットし変動費を一定とすると固定費を2000億円削減する必要がある。
・しかしながら、NECエレの費用構造を見ると固定費の削減は困難（ルネサスは非上場であるので不明）。
・一方で、同規模の米テキサスインスツルメンツと比較すると設備の効率が悪い。（無駄な向上が多い）
よって
・時間軸を区切って社内競争をさせ敗者は淘汰する（リストラ実行）
・その為に自由に仕事が出来るように親会社3社に非上場化し3年間は一任してもらえるように取り計らう。

【反省】
あまり議論に参加できていなかったので解説を聞いても理解が薄かった。
改めて纏めてみると、考え方のステップが理解出来た。特にリストラをするにあたっての必要なコストの算出とか。
議論には積極的に参加が必要。食らいつくことが大切と再度感じた。

ケーススタディーについての大前研一の考え

毎週突拍子もない企業、政府、国、人…などを取り上げて取り組むケーススタディー（RTOCS）について大前研一のありがたい言葉があった。
毎週違うテーマで、全く触れたことのない業界であると付いていけない、という生徒からのコメントに対しての返答。

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普段は考えたこともないテーマであっても、今の時代には一週間でエキスパート並になり、自分の意見を陳述できる、と言うことを学んだ。

君たちの人生がこれから２０年間あれば、
５２Ｘ２０＝１０００
の項目に関してエキスパートになれるのだ。RTOCSの緊張感を持ち続けていければ。優れた仲間と知的刺激を交換できれば。

ぼくはそうやって今まで生きてきただけで、特別な才能なんてありゃしない。普通の人間だ、と言うことが分かったろう？君たちの届く範囲の頭しかない。しかし、努力を継続することに関しては執念を持っている。そう。君たちに必要なのは、その執念の部分なんだ。

Welcome to the Next Global Stage!
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だそうです。
届く範囲の頭なので自分もなれると言うことですね。

ケーススタディー（スティールパートナーズ）

先週のケーススタディー。
今行われているスティールパートナーズとサッポロホールディングスのプロシキファイトで劣勢のスティールパートナーズが勝利するために以下に株主から委任状を獲得するか、その為にどういう手紙を送るのか、というリアルタイムの内容だった。
400文字で表現するというのはとても難しい。。。

---quote---
【課題】
あなたがスチールパートナーズのウオレン・リヒテンシュタイン会長とすれば、サッポロホールディングでのプロキシーファイトで勝利するためにどうするか？またあなたなら株主にどのような手紙を送るか、４００字くらいで書きだして見よ。

【回答】
サッポロを救うため、今、私たち株主が行動しましょう！
スティール・パートナーズ・ジャパン・ストラテジック・ファンド

　　　　　　　サッポロホールディングスの株主の皆様

現在の不況下では企業の突然の破たん、株価の大幅な下落などが日常茶飯事に起きております。株主の皆様におかれましても、昨今のマスコミ報道を通じて自分の所有する株はどうなのか、と不安になることもあられるかと存じます。

さて、サッポロはいかがでしょうか。
営業利益は3期連続向上しているものの、本業の酒類事業（ビール等）ではアサヒ、キリンとの差は大きく広がり業績は年々低下の一途を辿っており、現在の状況では今後の不安は拭いきれません。
我々は株主の皆様同様サッポロのポテンシャルを信じているため、ご提案している新経営陣に任せれば業績の本業のビール事業の業績向上から安定した株価を維持・向上ができるものと確信しております。

皆皆さまにおかれましても、昨今の不況を乗り越えるためには背に腹はかえられないのではないでしょうか。
今後のサッポロの末永い発展のために、生まれ変わる新経営陣に未来を託しましょう。
（391文字）

【理由】
（サッポロについて）
サッポロホールディングスは酒類（ビールなど）、飲料、外食、不動産の4事業を行い、売上の80％以上が酒類となっている。しかしながら営業利益は酒類と不動産事業が共に70億～80億を生み出しているおり、本業でない不動産に頼っている形になるため企業としての競争力は将来的には問題があると考えられる。
よって本業の酒類の立て直しが必要である。
現在は市場がシュリンク（年率-1.5％）する中、アサヒ、キリンはややプラスに転じており、サッポロは-7.2％と一人負けの状態。

（スティールパートナーズ）
サッポロの筆頭株主であり、様々な企業の株を買い「物申す株主」として事業を行っている。しかしながら、一般人からは顔が見えないため「ハゲタカ」のイメージも強い。

（今回の取り巻く環境）
スティールパートナーズが現経営陣の退任、及び新経営陣の提案を行い、プロシキファイトを仕掛けた。しかしながら、個人株主が16.7％ほどおり、これらの浮遊票を獲得できるかが焦点となっている。（法人はロジカルに検討しスティール側に付くと考えている）

（よってどのような手紙が有効か）
現在の提案書類は複数枚にわたり、もっともなことを言っているが一般株主から見ると自分自身の問題のようには感じられない。またハゲタカが金儲けによってサッポロに何かをしているといった印象を与えている恐れもある。
よって、自分たちも皆さまを同じ株主であることを示し、また今回の委任状の票が自分自身に直結することを暗に訴える必要があると考えられる。

（株主の潜在的ニーズ）
・昨今の不況やJALの破たんなどを目の前で見ているため、自分の持っている株が大暴落することだけは避けたい。
・民主党の事業仕分けから始まり、自分の仕事や家計については背に腹はかえられない状況に心理的に追い込まれている。

よって、これらを暗に示す形で、委任状による結果が自分自身に直接跳ね返ることを訴えることが有効であると考える。

【参考】
■スティールパートナーズ（HPより）
http://spjsf.weblogs.jp/jp/
http://spjsf.weblogs.jp/LettertoShareholders/SPJLetter2SapporoShareholdersJPN.pdf

■サッポロＨＤ：スティール提案「厳しい状況に」
http://mainichi.jp/select/biz/news/20100319ddm008020072000c.html
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【大前解説】
基本路線は自分の回答の方向性と変わらなかったが、以下の点が大きく変わっていた。
●スティールの有能性を示す為に以下を用いる
・アデランス（以前スティールがプロキシーファイトで勝利した）の株価の変動
　→前経営体制よりも上昇し安定した株価を維持している
・ブルドッグ（以前スティールがプロキシーファイトで敗北した）の株価の変動
　→株価はさらに下がり長期低迷中
●この事実を示して、我々に任せてくれれば企業価値（株価など）を上げられる裏付けに使う。

【反省・まとめ】
どうやってロジカルかつ心に響く内容にするか、という点に集中していたため自分の回答にはそれなりの自信があったが「株価を～向上ができるものと確信しています」と言っているだけで何の裏付けも示していない点は大いに反省だった。特にブルドッグはスティールにとっては失敗と言える案件であるが、使い方によっては自分たちの有能性を示すものに変えられるという視点は勉強になった。