HBSとMITの考えの違い

2年次の選択科目である「リーダーシップ」を受講中。
後正武なので特に考えずに選択した。その中で

「リーダーシップは体系的な学問になっていないため、可能な限り科学的手法によってロジックにまとめる努力をする。しかしながら、今回はケーススタディーを通じて生きた具体的なリーダーシップも学んでもらう。」

という話があった。

どういうことかと思うと、二つのビジネススクールに代表されている考えを取り入れるということだそうだ。

■HBSの考え方
　-経営学は科学ではない
　　・経営は一つ一つのケースであるのだからCase Study中心に学ぶ
　　・学んでいることはMBA（Master of Business Administration）であってMaster of Scienceではない
　→一つ一つから多くのことを学び生かすことが大切で、体系的に学んで生かす訳ではない

■MITの考え方
　-経営は科学である
　　・体系的に物事を学んでいく
　→体系されたものを生かしていく

■リーダーシップ論について
　-現在リーダーシップ論は体系されていない
　　・個人にフォーカスしたリーダーの本が多い（たとえば松下幸之助とか）
　　・具体的すぎるハウツー本が多い（たとえば『リーダーの38の鉄則』とか）
　　→38もあったら鉄則じゃない！こんなのもあった→＊
　　・規範的なものが多い（リーダーたるもの○○あるべしのようなもの）


HBS、MITはそれぞれの立場から発生した考えの様子。

後正武の考えでは、現在リーダーシップ論は体系化されていないので「未整理です」としてしまうのはNG。自分だったらどう纏めるのか？と考えて、未整理のものは自分で考えて創る以外にない。これは経営でも一緒。何処にも纏まっていないもの（情報、人含めて）を自分なりに纏め上げて結論を出すんだから。

よって、可能な限り体系的に纏めて行くが、リーダーシップ論は一つ一つケースがあるので、HBSのようにケーススタディーも積極的に取り入れて生きた内容も学んでいくとのこと。

結構、大変そうです…。


ちなみにBBTはどういう考えかというと、経営学がどうのこうのなんて話は聞いたことがない。
「自分で考えろ。今ないものを作り出せ。既存のフレームワークに頼るな。自分でフレームワークを作れ。見えない問題を解決しろ。」
って感じかな。


そうはいうけれど、強いて言うならば、
個人的には「経営学は人間学である」って感じがしてる。
人が勝手に作って、勝手にルール作って、勝手に売買して、勝手に格付けしてランキングにして、、、エゴの固まり以外何物でもない。


色んなビジネススクールがあるけれど、色んな考えがあるんだろうな。
スタンフォードはフレームワークが多いって大前さんは言ってたけど。

色々あるからどれも楽しいんだろうな。
何にでも言えることだけど、一つのビジネススクールが全てだと思わないことが大切かな。

ケーススタディー（セイコーHD）

先週のケーススタディー。
議論は途中から参加だったけど、週終わりから集中できたので結構面白かった。
今回は、如何に撤退するか、創業家が身を引くか、という点がポイントのようだった。

ただ重大な情報を今回は漏らしていた…。エプソンがセイコーのグループとは知りませんでした。

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【課題】
あなたがセイコーHDの服部真二新社長とすれば、セイコーグループの前代未聞の醜聞と業績悪化いかに払拭するか？

【回答】
これ以上の醜聞のイメージに囚われ泥沼にハマる前に、綺麗に経営陣や企業体制を一掃し、自らはその繋ぎ社長として組織改革に取り組む。
以下を3年程度で進めたい。

①創業家の服部礼次郎名誉会長の勇退
②事業再編
　-HD制を廃止して、ウォッチとクロックのみの事業に集約
　-プレジション事業、眼鏡事業は売却（撤退）
　-和光の銀座ビルを売却し、資金を特化する事業へ集約
③自らを含めた大半の取締役を辞めさせ、新しい経営陣を迎え入れ再出発する。

【理由】
セイコーHDの問題は一族経営かつ創業家の礼次郎名誉会長の存在によりもの言う社員が誰もいないことから始まるガバナンスのなさと考えられる。これらにより、ここ2～3年で取締役の解任や不当な降格人事が行われ経営は混乱し、2009年3月期に営業利益が35億円の赤字に転落した（売上：1740億円）。
業績悪化の責任を取り野村晃一前会長兼社長が辞任（平取に降格）し、副社長であった服部真二氏が昇格したが、ガバナンスやカルチャーは核となる人間が変わっていない為何も変わらないと考えられる。
よって、その象徴となる創業家の服部礼次郎名誉会長の勇退を行う。

次に、セイコーは複数事業によるホールディングカンパニー制を取っているが、まったくシナジーが果たせているようには見えず、ウォッチ事業（全体の50％）を除くとほとんどが万年赤字である。よって、これらはお荷物に近く、かつ存続させてもガバナンス改革の足かせとなる可能性も高い為、売却等を行い撤退する。

そして、和光に関しては銀座の一等地で宝飾等中心に百貨店のように構えているが、現在銀座周辺の百貨店は軒並み収益が悪化し向上の兆しはない。このまま保有し既存事業を行ったり、またはテナントとして賃貸等を行っても息詰まるのは目に見えている。
銀座の象徴的なシンボルである和光であるが、売却を検討し得た収入により従来から持つ有利子負債の返済や、新規事業への資金に回すこととする。

これらが完了した後、自らを含めた大半の取締役と共にセイコーから去り、新しい経営陣と共にHD制を廃止したセイコー株式会社としてウォッチ事業を中心とした創業当時の形に戻り再出発をする。

これらの為の繋ぎ社長として改革に乗り出す。

【参考】
http://www.seiko.co.jp/ir/financial/hilight.php
http://www.seiko.co.jp/ir/financial/hilight.php
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【大前解説】
・セイコーは服部家の創業家がグループを支配している。
　-セイコーHD、セイコーインスツル、そして独立しているセイコーエプソン（HDが3％強資本を入れている）
・セイコーエプソンのみが時価総額も高く、HDはグループの中では小さい。
・腕時計が売上の大半で、不動産関係が赤字の大きな要因
・和光は銀座の一等地にあるが、経営は万年赤字。
　-和光の為の銀座地区の不動産購入が、全体の経営を圧迫している。
・創業家（服部家）をめぐる騒動が色々あり、ガバナンス崩壊
　-純一氏（一族）がインスツルの会長兼社長に就任
　-純一氏が株主総会で会長兼社長を解任
　-礼次郎氏が不動産を購入し経営を圧迫
　-インスツルが純一氏に対して1億円の訴訟を起こす
　-礼次郎氏の恣意的な取締役の任命
　-HDには新しく真二氏が就任
→服部家はこれ以上経営をしてはいけない一族である。
よって、
・創業家の分離（株の売却）
・和光等の負債部門の売却
・セイコーエプソンと統合して再出発

【反省・まとめ】
セイコーエプソンって存在を知らなかった…。
ただ方向性は極めて一致しているように思えた。が、エプソンを一緒になるというオプションは情報を取れていなかったので導き出せずじまい（大前案と同じである必要はないが）。
情報は大切だと改めて再認識した。

首相に手紙

別に右よりでもないし、民主党大好きでもないし、鳩山さんに首相を続けて欲しくはないけれど、ケーススタディー（市民）でやった手紙を少し手直し（敬語とか）をして、民主党の意見箱に投稿しときました。

ケーススタディーで1週間考えて作ったんだから、本当に手紙を送ろうとなったのでやってみた。行動あるのみね（笑）。
首相に物申すとか初めてだけど結構簡単だった。ボタン一つだし。
ま、読むかどうかはしらないけれど～。

ちなみにBBTの試験（論文）で自社を題材にした色々な論文を書いてるから、会社に出そうかな。。
潰しに掛かられたらカウンターパンチ食らわすくらいにならないとね。

ケーススタディー（市民）

先週のケーススタディー。GW遊びすぎて講義の視聴ただ今さくらラウンジで終えた。こんな所でも勉強できるのは確かにありがたい。
一般市民として、首相に物申すというケーススタディー。しかしながら考え方はPSAに則って本質的問題点を見つけて、その解決策を示すというもの。どんなテーマ（課題）であっても考え方は普遍的ということかと思った。
自分の回答としては解決案が具体的でなくていまいちでしたが、言いたいことは優先順位をつけて一つだけで良いからやり遂げて、要らぬ者には首を突っ込むな！ってこと。

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【課題】
あなたは参議院選挙前の民主党にどのような注文をつけるか、一連の事実チェックをした後、要求点を明確にした鳩山首相宛の800字程度の手紙を書いて見よ。

【回答】

内閣総理大臣
鳩山 由紀夫 様

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○○○○
　　　　　　　
　　　　　　　　　　「VISIONの明確化を」


我々は幻滅している。

8ヶ月前「国民の生活が第一」とする民主党が「政権交代」を成し遂げ、あなた方は「友愛」を掲げて新しい日本を作るために動き出した。自公連立政権に嫌気がさしていた我々は大いに期待をした。支持率70％超はその表れだ。
しかし、現在の支持率は27％となっている。
それはなぜか？

正直、あなた方がどのような国を作りたいのか、何がしたいのかが全くわからない。

本来理念の異なるはずの社民党、国民新党との連立政権、赤字国債頼みの財政、立て直すべく始めた事業仕分け、国民生活向上を狙った子供手当てや高速道路の無料化、沖縄県民の安全を守る為の普天間基地移転問題、自民党とは異なるとした日米・日中間の外交問題、増加する失業率への対策など、多くのことに着手しているが、どれも統一性がなくかつ中途半端であり、明確な解決策が示せないままマスコミ報道が静まるまで対処療法を繰り返している。そしてあなたは曖昧なコメントにより我々は大変混乱している。
更に、小沢幹事長との曖昧な関係。一体どちらが一国を背負う首相であるのか、それすらも疑問を感じ、民主党自体に嫌気がさしてきている。

これでは次回の参議院選にて安心して任せられる党がない。
少なくとも以下のことを念頭に置いた明確なVISIONを立て、これが最後と思い信念を持ち活動してほしい。
　
　■日本として目指す方向性
　　-日本として忘れてはならないもの、強みを生かすこと
　　-アジアにおける日本、世界における日本の果たすべき役割
　■多くの課題の中での優先順位の明確化
　　-国内外に多岐にわたる様々な課題の中で、必ず成し遂げるべきものを上げ取り組む
　　-優先順位の根拠を明確にする

これらのことは、閣僚内だけで考える必要も無く、是非多くの外部（海外、民間等）から広く建設的な解決に繋がる案を集め、組み立てて欲しい。
そのが出来ると信じ、我々は夏の参議院選であなた方を選んだのだから。
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【大前解説】
・70%の指示からスタートして現在は民主30%弱、自民20%弱で、統計の取り方によっては60％～70％が指示ずる政党なしと回答している。
・政権を支持しない理由は、首相のリーダーシップの無さが1位で、指示する理由は非自民だからが1位。
・あまり指示しないを入れると75％が指示しないに入るので、政権への信頼はゼロと言っても良い。

・政権の問題は内閣にあるのではなく、その仕組みに問題がある。
　→①強引な社民、国民新党との連立与党（やりにくくなっている）
　→②小沢幹事長の存在（この人に睨まれると民主党は皆大人しくなる）

・環境としては、次回の参議院選が終わると3年間は衆参の総選挙はなくなる

よって･･･
・連立政権をやめてピュアな民主党に戻る
・小沢幹事長は辞めさせる（ほっといても検察がやめさせてくれるはず）
・新しい顔（リーダーとして）としての後任（岡田、菅、前原･･･）を一人決めて、自分は一議員になる。
・この人を中心に参議院選後にもう一度ゼロベースで国内外のやり取りをやり直す。
・3年あるからやりたい放題できる。
・今から自民に政権を変えても何も変わらないから、しがらみのないピュアな民主党が最後のチャンスと思ってやり直す。
・第一優先は、財政。国債をデフォルトさせないこと。これが出来ないと日本は本当に潰れてしまう。

→こういった手紙を書く。これが鳩山さんにとって、最も親切な提案内容だ！

【反省、まとめ】
考え方は悪くなかったと思ったけど、如何せん鳩山さんにとってのメリットを伝えきれていなくて解決案がいまいちでした。「優先順位をつけること！」というメッセージは示したけど、具体案が無いので親切な手紙かどうかは不明だった。

したたかさ

大前ライブ（4月25日）でのメモ

韓国は「したたか」で、日本は何にも考えていない（素直の度を超えている）。
「したたかさ」は苦労しないと身に付かない。
⇒「したたかさ」とは生活の知恵。
⇒生き抜いていく力（ペテンとか騙すではない）
⇒何度も逆境を乗り越えないと身に付かない。
⇒何でも与えられている状態だと絶対に身に付かない。

⇒これと逆なのが鳩山さん。何でも与えられてきたため、何のしたたかさもない。
⇒「私は無能かもしれない」っていう発言は素直さではない。無能なだけ。

ケーススタディー（カルビー）

今週はやる気なくなってしまっていたので、こんな回答でした。
土日でだいぶ回復してきた。また気合い入れないと。

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【課題】
あなたがカルビーの松本晃CEOとすれば、ペプシコに２０％の資本を持ってもらったいま、どのような新しい基軸を打ち出していくか？フリトレイ以外事業に関しても考察せよ。

【回答】
ペプシコと海外向けの業務提携（販売等）を行い、ペプシコチャネルを利用して販売してもらう。
カルビーは食の安全に拘った商品開発を行い、ペプシコにとってカルビーを扱うメリットを高め続ける。
・ペプシコはカルビーからの仕入品として売上が増加し、カルビーの商品を扱える。
・カルビーはロイヤリティなどを支払うが、ペプシコチャネルで世界中に販売出来るため、自社の売上が増加する。

【理由】
カルビーは国内No.1のシェアを誇るが、世界では0.9％（1位：ペプシコ22.3％）と足元にも及ばない。スナック市場は、北米：約3兆円、欧州：約1兆8000億円、日本：約1兆円であり、海外展開は必須である。

ペプシコに20％の資本を持ってもらっているので、ペプシコの海外販売網をフルに使いたい。ペプシコは総合飲料メーカーであり、現在サントリーとも提携し日本の拠点と考えているきらいがあるが、スナック菓子の商品開発（安全性に重視）を積極的に行い、ペプシコチャネルでの販売を行うための業務提携を行いたい。
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【大前解説】
・カルビーは増収減益で、お菓子カルビー1位。ポテトチップは70％のシェアで1位
・ここで日本特有のCPG（一般消費財）を理解する。
→アメリカはP&Gなどが1社で全てのカテゴリーを抑えジェネラルフーズとしてスーパーと交渉する。
→一方、日本はポテトチップスはカルビー、焼き肉のたれはエバラ、ケチャップはカゴメ、ソースはブルドッグなど、小さな専門店が狭く深くシェアをとりトップになっている。
⇒カルビーの問題はポテトチップ以外に広がっていないこと。
⇒要するにシェアはでかいけどマーケットが狭い。
⇒ネスレ、P&Gは当然ながら、明治、森永などをみてもお菓子のほかにチョコ、アイスなど様々なことをやっている。

なのでペプシコに20％入れてもらった意味を考えよう。
・フリトレーの営業利益は20％越えだが、カルビー、湖池屋は5％未満くらい。
⇒理由は国産のジャガイモを使うから。
⇒だったらペプシコに原材料の調達をしてもらおう。
・中国はペプシコの販売チャネル使って、カルビーでなくて子会社化した元ペプシコ傘下のフリトレーでやっていく。

⇒このようにやっていって、結果として収益を改善していく。
・そしてペプシコが健康食品などのお菓子を作ったら、サントリーでなくカルビーと組んでくれと毎回事業計画の時に最大株主であるペプシコに言う。

【反省・まとめ】
やる気ないモードだったけど、土日にそこそこ議論してチャネルを使う販売という回答を出した。現在の医薬品販売に関しても、チャネルに弱い企業を当社が面倒みていることもあるので、パクって見た。
ま、回答出せただけでも良しとしないと。

原材料を調達するっていうのはある意味斬新でした。カルビーの品質（国産）などに引っ張られていたと思った。

ケーススタディー（大林組）

久々のゼネコン業界。
政治関連も大きく影響してくるので難しかった・・・。


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【課題】
あなたが大林組の大林　剛郎 会長とすれば箱から人への民主党の動きの中で、今後どのような戦略でゼネコン危機を乗り越えていくか？

【回答】
業界として纏まることが日本にとって必要であり、その為に組織体制を帰る必要がある。
（解決策1）
組織体制として国内と海外を明確に分け、海外を別会社（100％子会社）とする。
企業文化を明確に示す為に、人事制度や報酬などに対しても違いを出し、コアとある人材は、社内から優秀な人材を公募など選ぶ。
実際に業務を行う（何かを作る）ときは、国内の社員も使うがあくまで中枢は選りすぐりの人材で固める。

⇒これらにより、一朝一夕では行かないが闇雲な契約や収益管理などが可能になると考えられ、本格的な海外進出に向かって一歩前進と言える。
⇒日本はそのままの体勢。

（解決策2）
ゼネコン数社をひとつに纏めて、海外事業のノウハウを共有するセンターなるものを立ち上げて、「日本のゼネコン」の世界展開の中心的な役割を担わす、ことを提案する。
各企業から数人づつ参加する方式で、軌道に乗ったら解散する。

⇒これにより、国際ルールに対応することが従来よりも可能になり、また日本に不利な契約（約款）を結ばないように世界にアピールすることも出来ると考えられる。




【理由】
■（背景）ゼネコン業界の置かれている現状は厳しい
ゼネコン業界は近年頭打ちになり現在は緩やかにマイナス成長となっている。国内におけるゼネコンの稼ぎ頭である政府による公共事業は90年から比べて約半分に落ち込み、現民主党政権においても「箱から人へ」のシフトの中、前原大臣自ら「公共事業の縮小、ゼネコンのが意外進出」をうたっている。

■（自社・業界-国内）大林組は国内中心で大幅に業績悪化
大林組の業績の95％は建設事業であり、売上の80％は日本国内になっている。その為組織においても国内中心の組織体制・及び企業文化が出来あがっていると言える。
そして、従来からの談合及び公共事業が収益の中心であったことが考えられ、日本国内の市場や政府の方針により大打撃を受けている。
これらの状況は、他のスーパーゼネコン（大成建設、鹿島建設など）も同様である。

■（自社・業界-海外）国際ルールに対応出来ず大幅な損失を受けている
国内の衰退（政府方針含む）により海外へ進出する必要があるため、たとえば大成建設はトルコ政府による事業を請け負い、歴史的な偉業を成し遂げようとしていたが、「シルバーブック」と呼ばれる国際ルールによる契約（約款）により、大幅な損失を被っている。

■（本質的問題点）企業としての組織・文化、業界としての国際ルールへの対応が甘い
よって、国内依存から脱却し、今後は海外展開が必要であるが、現在の企業体質では困難極まりなく、また国際ルールに対応する力もない状態と言える。

■（解決策・案）業界として纏まることが日本にとって必要であり、その為に組織体制を帰る必要がある。
（解決策1）
組織体制として国内と海外を明確に分け、海外を別会社（100％子会社）とする。
企業文化を明確に示す為に、人事制度や報酬などに対しても違いを出し、コアとある人材は、社内から優秀な人材を公募など選ぶ。
実際に業務を行う（何かを作る）ときは、国内の社員も使うがあくまで中枢は選りすぐりの人材で固める。

⇒これらにより、一朝一夕では行かないが闇雲な契約や収益管理などが可能になると考えられ、本格的な海外進出に向かって一歩前進と言える。
⇒日本はそのままの体勢。

（解決策2）
ゼネコン数社をひとつに纏めて、海外事業のノウハウを共有するセンターなるものを立ち上げて、「日本のゼネコン」の世界展開の中心的な役割を担わす、ことを提案する。
各企業から数人づつ参加する方式で、軌道に乗ったら解散する。

⇒これにより、国際ルールに対応することが従来よりも可能になり、また日本に不利な契約（約款）を結ばないように世界にアピールすることも出来ると考えられる。


【参考】
http://gyokai-search.com/3-kensetu.htm
http://www.rice.or.jp/regular_report/pdf/forecast/model100125(0209).pdf
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【大前解説】
・現在はゼネコン危機（清水建設も9年ぶりの赤字）
・民間投資も政府投資も90年からシュリンクしている。
・ゼネコン大手4社は全て赤字。

・大林が赤字になった大きな理由はドバイ。
→4900億くらい創って、1500億くらいマイナスになっている。
→支払がないケースもある。
・海外競争は、韓国など安いからみな赤字になっちゃう。
・世界ランクを見ると、海外比率は40～95％まで。
⇒ぬくぬくとやってきた日本企業が勝てる訳ない。海外経験がなさすぎる。基盤が出来ていない。
⇒今までの海外受注は、日本がシュリンクしたから海外に出て行っているだけで勝負にならない。

よって、、、
・大林HDを作るり、大林建設、大林設計などバリューチェーンで分ける。
⇒大林建設のコスト構造では海外では勝てないので、たとえばロッテなどと合併する。ロッテは海外は強いけど、談合日本には入ってこれていないのでメリットがある。
・プランニングなどは中国の会社に売ってしまい、コスト構造を手に入れる。
⇒このコスト構造を生かして、日本の技術を入れ込み、中国のコスト構造で戦っていく。
　
【反省・まとめ】
買った会社のコスト構造を生かして戦っていく、というのがポイントのようで、海外展開は準備が必要で、また海外経験というのも必要とのこと。
HDにして…というのは100％子会社でということとは一緒だったけど、中身が何か確信が持てない回答だった。

最近極端に難しく感じるようになった。