ケーススタディー（イオン）

先々週のケーススタディー。
体調崩し中で更新途絶えました・・・。

イオン再びですが、結構議論は白熱したかな～。

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【回答】
あなたがイオンの岡田元也社長とすれば仏教界からの反発も強い「お葬式」ビジネスに参入した以上、この事業をどのように成長させてゆくか？

【回答】
イオンカード窓口と共に「ライフスタイル相談窓口」を開設
ライフネットと提携して保険提案を加える

*集客力を生かして店舗内で事業を実施。あくまで本業は小売であることを間違えない

【理由】
イオンは小売業（JUSCOとか）が事業の中心であり、顧客第一主義、お値打ち価格での提供を掲げ、全国展開し、イオンカードは1700万枚（会員数）配布している。
このような背景の中、昨年（2009年）から価格が不透明であった葬儀ビジネスに参入し、明瞭会計かつお布施などの目安価格を提示し、仏教界から反発を受けている(*1)。

新規参入明瞭会計を行ったのはライフネットと同様であり、今後の伸長は大きく考えられるが、大企業であり、全国に既に店舗を構えているイオンだからこそ出来るサービスを展開し、事業拡大を目指したい。

■現状
・生前に葬儀屋を指定しているケースは4割であり徐々に増えつつある（生前予約は米国から始まったシステム）(*2)。景気後退から今後も生前予約は増加傾向にあると考えられる。
・一方、葬儀屋を決定するまでの時間はわずかであるため、マインドシェア（知名度等）が重要になる。
・イオン（JUSCOなど）の基本ターゲット顧客は、40代女性であり70代の家族がいることが予想出来る（出産平均年齢は25～35歳のため(*3)）ため、生前予約や葬儀屋の認知を高めてもらうには必要がある。

よって、従来ある店舗内に葬儀ビジネスを行える区画を構える価値はある。
しかしながら、既存のイオンのイメージからすると葬儀ビジネスを前面に出すわけにはいかない。

■対策
・イオンカードの窓口にて「ライフスタイル相談窓口」などを開設し、老後の過ごし方、高齢者との付き合い方、アクティブシニアタウンなど高齢者の生活を支援する。
・また万が一の時に備えて、低価格である保険（ライフネットと提携）や生前予約を提案する。
・生前予約が取れなくても、万が一の時のマインドシェアを高めることを期待できる。

■ライフネットとの提携について
ライフネットの契約者は2万人を超え破竹の勢いである。既存勢力がある中価格提示をした背景は類似し、お客様にお値打ち価格を示すという方向性は同様である。また、ライフネットは完全ネット（現在はCM実施）販売であるため、イオンのような全国に展開している店舗と提携できるのは悪い話ではない。イオンとしても、葬儀だけでなく生命保険を加えることでオブラートに包め、かつライフネットの保険加盟社2万人も顧客に取り込める(*4)。


以上のような方向で集客力を生かした新規に参入した葬儀ビジネスを進め、かつ本業である小売業の売上増加に繋がるよう店舗開発を行いたい。

【参考】
(*1)　http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20100702-00000505-san-soci
(*2)　http://omihanaya.com/%E8%91%AC%E5%84%80%E7%94%9F%E5%89%8D%E4%BA%88%E7%B4%84%E6%99%AE%E5%8F%8A%E3%81%B8%E3%81%AE%E7%B5%8C%E7%B7%AF%E3%81%A8%E7%95%99%E6%84%8F%E7%82%B9
(*3)　http://detail.chiebukuro.yahoo.co.jp/qa/question_detail/q1131472681
(*4)　http://www.lifenet-seimei.co.jp/profile/disclosure/index.html
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【大前解説】
■イオンのビジネスモデル
・400の特約店契約を結んだ葬儀屋への紹介・仲介ビジネス
・各宗派の寺院を紹介する
・葬儀のコンシュルジュサービスは都心部のみ
・カードを持っている人のみ対象
・見積価格を提示
・全国24時間コールセンター
・イオンは紹介料をもらう。香典返し等の売上。カード手数料料。で儲けている。
・葬儀代は顧客がカードを使って特約店に払うので関与なし。

→しかしながら、問題はお布施の価格を言ってしまったもんだから寺院が反発している。

■死に至る前後の市場は大きい。
→老後の生活（趣味など）～死後の7回忌まで含めると市場は4兆円
→葬儀ビジネスだけだと1兆円（今回のターゲットはここだけ）
→日本の唯一の成長産業とも言えるがやり方間違えると祟りが起きるぞ！


■葬儀屋の現状
・葬儀屋の立場の方が強いため、寺院に支払っているお布施等々の3～7割はキックバックで葬儀屋に行っている。
→つまり寺院の出張サービスのようなもの。葬儀屋はピンはねして儲けている。


そこにメスを入れてHPにお布施の目安価格を提示したら、
→「お布施は寄付であり、価格のように扱うのは非常識だ！」という反発を受けている。

よって、どうやって仏教側と軋轢を回避するか？
・オークション形式で価格決定には関与しない
→イオンは行うサービス内容を利用者に提示して、葬儀屋と寺院から入札制度取る（特約店方式は取らない）。誰でも参加できるようにする。イオンは顧客に品質保証だけを行う。
・イオンがカバーすべき市場（老後～7回忌まで）を広げる。

■その他、私ならこうやる。
・これば全部サイバーで出来るはずだから…
・サイバー葬儀
→ネットで中継してお祈りする。どうしてもいけない人はいるはず。香典もワンクリックで支払える。
・サイバー墓参り
→誰かに行ってもらって携帯画面でリアル中継をしてもらう。

⇒お通夜、葬儀と両方いけない（または片方は行けない）けど、お祈りだけはしたい、という人は必ずいる。香典も支払いたい人も沢山いる。墓参りも行きたいけど行けないこともある。こういうことを是非やってほしい。

【まとめ】
うーん。オークション形式は思いつかなかった。とその前に入札制にするんだからかなりの利用者がいないと寺院などは入札しないのではないか、と考えたが、今回の問題を解決するための方法としては納得ではある。

最初聞いたときはサイバー葬儀はちょっと寂しいよな。。と思ったけど、良く考えれば親族はしっかり葬儀をやっている訳だし、丸投げしている訳でもない。遠方の人でどうしても行けない人はいる（これからはグローバル社会で誰がどこに住んでいるのか分からないし）から、こういうサービスがあっても良いのではないかと思った。
サイバー墓参りなども同様にどうしても行けないことはあるけど、一体誰に行ってもらうんだ？という余計な悩みもなくなるので代行サービスは有りなんじゃないかな、と思ってきた。

ちなみにこのビジネスモデルは大前さんは10年前に考えてたとか。『サラリーマン「再起動」マニュアル』に書いてあったけど、いまいちピンと来ていなかったので良く理解が深まった。

『もしドラ』読んでみて

「ドラッガー知ってる？」と突然姉に言われて教えてもらった本が『もし高校野球の女子マネージャーがドラッガーの『マネジメント』を読んだら』（著：岩崎夏海）。
義理兄（姉の旦那）が主催したところで講演に来たらしい（＊）

教えてもらったのは4月くらいだけど、この前コンビニで売っていたので買って読んでみた。
小説だったのであっと言う間に読めた（と言ってもコマ切れ時間使ってなので3日くらい）。

結構面白かった。上に中々勉強になった。
野球部とは何か？という答えが「感動」というのはなるほどな、と思いながら、サッカー部も同じかな、と思ってみたり。とても簡単にまとめてくれているし、実際に企業などに落とし込むときはこういう感じになるのかな、とも感じた。
ドラッガーの『マネジメント』自体は読んだことなかったけど、機会があったら読んでみようかな。

そんな本でした。

ケーススタディー（新希望集団）

先週のケーススタディー。漸くペースが戻ってきた。
今回は、中国の企業が対象でHPも中国語なので、台湾に在住中のクラスの人に決算データ等をまとめてもらった。
少しお題に引っ張られる形になって、事業のリスクなどを考えていなかった。

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【課題】
あなたが新希望の劉永好董事長とすればこれから先のグローバル企業への仲間入りをどのようにして図るか？

【回答】
ブランド力（＝品質）を向上させるために、株式上場（香港H株）を行い外資の資本注入を行い、日本などの品質が担保されている企業などを探し提携を結ぶ。
時期が来たらCSR活動にも着手する。

【理由】
■現状分析
新希望集団は、中国にある非上場グループでありアグリビジネスで成長を遂げてきた。現在は、飼料、肉食、乳製品、化学工業、不動産、金融など幅広く事業を展開し、傘下にある民生銀行、四川新希望農業、ST宝碩（プラスチック事業）は上場している。
しかしながら、あくまで売上の約60％は飼料、30％が肉食とそのほとんどがアグリビジネスである。
（化学、不動産などは利益率が高く魅力的ともいえる）

新希望集団はFortune500のFoodProduct部門で5位に入るなど時価総額等ではグローバル企業に引けを取らないが、ブランド力はとても弱く、これは中国企業全体の構造的問題とも言える。
特にアグリビジネスにおいてのブランドは“品質”と考えられる為この部分は致命的ともいえる。

■方策
グローバル企業の仲間入りするには、
　①ブランド力の構築
　②CSR活動の展開
が必要と考えられる。

①においては中国企業単独で築くのは現実的に不可能であると考えるため、外資の力を借りる必要がある。よって、新希望集団の多角化経営の内、アグリビジネスのみをまとめて別会社とし、株式上場を目指す。上海、深川、香港と株式市場があるが、今回は外資の資本を注入することを目的としている為、香港市場のH株に上場を目指す。
そして、日本など品質の担保されている企業と提携を結ぶことでブランド力の構築を行いたい。

②においては、①に付随するがたとえばアフリカの貧困地での農業経営等についてサポート（飼料であるため機会は少ないかもしれないが）が出来ないか模索する。CSR活動を通じてグローバル企業の仲間入りをしたい。

まずは、①を実施し徐々に②を目指す方向で行きたい。
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【大前解説】
・海外ではスミスフィールド（2兆円）、タイソン（1兆円）が似たような収益構造。
・新希望が飼料の生産量No.3、タイソンは6位。
・新希望の海外戦略はベトナム、タイとか小規模なもので、三井と提携しているけど、まだまだ。
■こっから重要
・怖いのは病気。口蹄疫とか。かなりリスクが高い。鳥インフルも頻発している。
・つまり、中国国内だけに留まっていることはリスクがとても高い。
　⇒世界を見ると、オーストラリア、北米、ロシア、ウクライナは口蹄疫なし。
　⇒鳥インルフでは、オーストラリア、ロシア、南米で起きていない。
・スミスフィールドなどはこの辺りを取り入れて、世界展開している。
よって、これらの口蹄疫、鳥インフルエンザが発生しない国に対してグローバル展開してリスクヘッジをすることが大切。

■ターゲット国
・オーストラリア、カナダ、ブラジル、ロシアなど。
　・北米　⇒面積が広くライバル多いので除外
　・インド⇒面倒なことが多いので除外
（分散するメリット）
・これらの国で調達出来るようになればシーズンも逆さまなので、使いまわし出来る。
・今は、ブラジルは競争は激化しているけれど、ロシア、ウクライナ、オーストラリアなどは誰も手を付けていないから良い。

■まとめ
・中国だけにしないで、アジアだけでちょろちょろしないで、こういうところで近代農法を勉強する。
・進出国が異なるのでスミスフィールド、タイソンとかとは区別出来る。
・分散しておけばいずれ来る中国の食糧不足に対応出来る。

【まとめ、反省】
お題に引っ張られ過ぎ。もっと俯瞰的に捉える。一歩下がって全体を見渡してから取り組む。この辺りは、普段から細かい質問をされても「要は何か？」という点を意識することで改善できるように思う。
「要は何か？」は何度も何度も1年時に言われてたけど、最近は少し抜けていた。

ケーススタディー（日本郵船）

先週のケーススタディー。
岩崎弥太郎の作った日本郵船をどうするか？というお題だけど、海運事業は初めてだったので何がKFSなのかが理解するのに苦労した。
結局回答としては、選択と集中を行い、KFSであろうと考えた港湾を抑える、ということだったけど、何かいまいちだった。

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【課題】
あなたが日本郵船の工藤泰三社長とすればアジア系の商船隊に追い込まれている現状をどのように脱して伝統ある企業の長期戦略を描いていくか？


【回答】
・不定期船へ注力
・拠点を海外に移すことを視野に入れた海外港湾建設に関与

【理由】
日本郵船は、定期船(21％)、不定期船(32％)、タンカー(8％）、物流(19％）、ターミナル(6％)、客船(2％)、航空輸送(3％)、その他(8％)と広く事業を展開しており、その内約60％が海運事業である。
しかしながら、収益のほとんどは不定期船であり、かつ毎年安定して収益を確保しているの不定期船である。定期船は、長期的にみると低迷が明らかであり、採算の合わないビジネスと言える。

よって、今後長期戦略を描くうえでは足かせとなっている定期船からは撤退（他社に売却など）し、不定期船に注力していきたい。

また、アジア諸国（ベトナム、インドネシアなど）の港湾建設等に関しては、自社のノウハウが生かせるため積極的に関わり、最終的には日本郵船の拠点を海外に移す（国内の港湾は多数あり、コスト高であるため）ことを視野に入れたい。
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【大前解説】
（収益面）
・日本郵船、商船三井、川崎の三社で寡占状態
・日本郵船は色々やってるけど、儲かっていない
・規模では小さい商船三井の方が営業利益率が高い
・特徴としては、短期スポットが多いのが商船三井で、安定している中長期契約を結んでいるのが日本郵船（さすが三菱グループ）
・が、安定はしているがこれが旨みに成っていない（利益率が低い要因）
（環境面）
・歴史を紐解くと岩崎弥太郎が最初にやった会社。
・海運業（日本郵船）→倉庫を創る（三菱倉庫）→船作る（三菱重工）→保険をやる（東京海上）、つまり大元の会社で、財閥解体でバラバラになっている。
・不定期船の運賃の影響は受けないが、利益も低い。

（事業のポイント）
・郵船関係は、航空会社が世界の空港を抑えているように、世界にあるコンテナターミナルを抑える必要がある。
・コンテナターミナルをみると、日本郵船は12位（1位の1/10くらい）ここを強化すべき。
・ハチソン（台湾）ドバイワールドなどが強い。
・日本の港湾はダメだから、海外へ。アモイあたりが良いだろう（中国はこれから伸びるし、まだ他国が手を付けていないから）

よって
・利益率を上げてせめて商船光井を抜く。
・そのためにコンテナーターミナルを本気で取り組んで抑える。

【まとめ、反省】
大前解説は、港湾の中のコンテナターミナルを必死に抑えに行く、という回答であって方向性はあっていたけど、自信を持って「港湾を抑えることがKFSだ」と言いきれない点がダメだった。
自信を持って言い切るには、Factに裏付けられたロジックがないとダメなのである。。

ケーススタディー（キタムラ）

ケーススタディー。
結構考えたけど、案がなんだかしょぼい。。本業に集中すること、財務リストラを進めることは企業債背には必要だけど“写真”“プリント”に引っ張られ過ぎた感がある。
大前解説は圧巻だった。

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【課題】
あなたがキタムラの北村正志CEOとすれば、今後チェーン店の維持をどのように図っていくか？

【回答】
各店舗を販売店というコンセプトからショールームのようなコンセプトに変える。
・お試しコーナー設置
　→地元の写真好き定年者を利用してアドバイザーにする。
・個展コーナー設置
　→月替わりで応募作品を掲示しリピート顧客を呼び込む
・不必要な店舗は閉める（徐々に10％づつカットしていき、現在の1200を半分にしたい）

これらのことで、1店舗当たりの収益を改善し、チェーン店舗を維持し業績を向上させたい。

【理由】
■自社、市場
キタムラは2008年をピークに売上が減少しだし、2010年には営業利益が赤字、当期純利益もほぼゼロになった。これらは不況による消費低迷に見えるが、2000年以降から販管比率の高騰、ROA、ROSなどは軒並み下がっており事業としては衰退傾向にあった。

事業の柱は機器販売（カメラ、ビデオなど）とプリント（フォトプリント、ポストカードなど）であるが、これらが2008年以降低迷しはじめた。しかしながら、財務状況同様に、価格.COMなどや量販店の低価格販売による攻勢や、デジカメの普及から、PCでの写真確認に終わり、フォトプリントを行うケースが減少しつつあることが主な原因になっている。

何とか立て直しを図るため2008年以降は店舗数を増やし2009年には約1300店舗（2007年は約800店舗）に増加させ、売上高を増やすものの1店舗当たりの減少し、販管費の高騰から収益の悪化へと繋がっている。

つまり、既存路線では市場が飽和し衰退が目に見えているにも拘らず大幅に店舗数を増やし収益を悪化させてしまったと言える。

■顧客
顧客に目を向けると、定性情報ではあるが高齢化社会に入りカメラを趣味にする中高齢者（男女共に）は増えていると言える。ネットではブログやSNSに張り付けることも増えている。
キタムラとすれば、一眼レフカメラを利用する顧客にリピート顧客として店舗に足を運んでもらい、プリントしてもらうことが最も収益が上がると考えられる。

■戦略
よって、以下のような戦略を取りたい。
・大幅に増加した店舗数を減少させる（徐々に収益の悪い店舗を10％づつカットしていく）
・そして店舗を販売店と言うスタイルから、ショールームのようなスタイルにコンセプトを変える

①店舗内に、お試しコーナーを設けてまずカメラに触れてもらう。
→その際に写真が趣味の定年者を利用して、アドバイザーになってもらう。
②個展コーナー（提示コーナー）を設ける
→月替わりで応募した作品を提示してリピート顧客を呼び込む。
→デジタルフォトフレームを設ければコストは余り掛からない。

このような形でリピート顧客を集めて、1店舗当たりの収益を上げてチェーン店舗を維持し業績向上を目指したい。
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【大前解説】
・同業の買収等により増収傾向を示すが、利益は悪化傾向で直近は赤字。
・BSを見ると営業CFと有利子負債の差が4倍近くあり、財務状況に不安。
・カメラ販売とプリントが二大事業。
・カメラの普及率は80年代から飽和だが、デジカメによって市場は微増。
・キタムラは80年代の市場飽和期に店舗拡大を行ったが、デジカメの普及により量販店が市場を侵食。
・デジカメにより写真はPC等での閲覧中心になっている。
・実際にプリント需要は97年をピークに一気に右肩下がりでピーク時の1/3。
・フォトブックは増えているけど、規模は小さい。
・全体のミニラボ店舗数も一気に減少中で、プラザクリエイトとキタムラの二つで独占。
・一方で子供写真館が増えている。
つまり
・キタムラはデジカメ販売は量販店にかなわず低利益率
・DPEはトップだが市場が縮小
・フォトブックだけで支えるのは困難で、子供向け店舗は「スタジオアリス」に知名度で負けている。
よって
集客力を集めるような店舗づくりが必要。
（案）
・ソフトバンクの傘下入り。
・ソフトバンク代理店として、Apple製品を取り扱わせてもらう
・店舗拡大したい孫さんとすればおいしい話と言える。
・スマートフォン市場拡大を見越して、スマートフォンコンシェルジュ店として普及に努める。
・スマートフォンの集客力を生かして、既存事業の収益改善を図る。

【まとめ、反省】
“集客力のある店舗づくり”ということは同じだったが、「スマートフォン」に着目した点、孫さんの事業拡大に乗っかって傘下に入る、という発想が見事だった。思考がポーンと飛んでいる様子を感じた。
まぁまぁ、分析関係は良いので後はやはり思考を飛ばす、という作業が必要。