From Lima

I´m in Lima,international airport.

I´ll come back to Japan soon.

So I am waiting for deperture.


I just took a shower in vip lounge in airport.

I am ready to sleep.

ICA

I got to ICA by bus now.

So I'll try "Nazca flight"!

Lago Titicaca was so good.

From Puno

I got to Puno now.
It's very cold outside(We needed sun cream in Machu Picchu yesterday though).

Tomorrow morning I'll go to Logo Titi Caca.
According to the guidebook it`s as blue as sky.


It´s 19:oo now.
Hotel man said it´s very dengerrous outside in Puno.


So I don´t go out.



I´m hungry...

Machu Picchu

I am in Peru(Machu Picchu).

I got here yesterday.

It is very nice!

Tomorrow I will go to Lago Titicaca.

I am very exited!

問題解決思考 演習1

問題解決の総論が終わったので早速演習を開始した（総論の演習1回目）。

経営難のビジネススクールの問題点を優良同業者と損益計算書を利用して比較するというもの。エクセルで送られてきた数字の羅列を自分なりに纏める。
そこでそれなりに自信を持って以下の2枚のチャートを書いた（45分くらい）。久しぶりだったので掛かり過ぎた。



結論として、「収益の原因は販管費であり、人件費と広告宣伝費が問題」と結論付けた。

【解説】
①まず、売上に大きな差がある。
→この理由は、一人あたりの売上額に差がないので生徒数の数が原因。
②次に原価に関しては、両社で差がないが、講師料比率（対売上）が自社のほうが半分くらい低い。
→これは財務の観点からすると費用を抑えられているので良いと考えられるけど、講師料にあまりお金を掛けないのは問題ではないのか？生徒数に影響してこないか？とも捉えられる。
③広告費、人件費、特に比率を見ると大きな差が生じている。

【反省】
ということで、①②は完全にノータッチで、チャートに記載すらしていない。
売上、生徒数、一人あたりの売上の数字は、エクセルを見ている時は目に入っていたけど、だんだんと細かいところ（販管費の内訳とか）に目が行くと大きな視点で捉えられなくなっていた。全体像のツリーをしっかりと描いて、定期的に全体を見る必要がある。

また、②の講師料を抑えているというのは、顧客サイドからすると良いこととは言い切れないというのは目から鱗だった。たった1枚の紙切れ（損益計算書）からここまで言えるのかと思うと感動してしまった。

【ポイント】
・いきなり細かいところに行かない。また細かいところに行ったら全体に戻る。
・ツリーの末端（今回であれば販管費の内訳とか）の数字ばかり見ない。もっと全体の数字（売上額とか）を比較して差を見ていく。

ケーススタディー（自民党総裁）

鳩山さんに続いて、谷垣さんだったら…。
だいぶ政治に関しても拒否反応がなくなってきました。
2年次初のケーススタディーであるので、発言数が200近くになって良い議論になったかな。個人的にも回答の方向性が示せて、大前解説と近かった印象を受けた。
ただ、まだまだ解決案がダメだ。。

---quote---
【課題】
あなたが谷垣禎一自民党総裁とすれば、どのように政権奪取を図っていくか？

【回答】
次回の衆議院選で単独過半数を取る為、今後の基本方針及び選挙対策を以下のようにする。

（基本方針）
・自民自滅の反省を国民に示す為、民主党の揚げ足（小さなミス）を取るような従来の“野党”的な活動はせず、暫くは政策に対する内容に集中する。
（選挙対策）
・自民との若返りを着々と進める。
・新たな選挙の顔としての議員を検討し、切り札として小泉進次郎の利用を検討する。

【理由】
今回の衆院選では、一連の騒動から「反自民」の表が「民主」に流れた為、自民党の自滅による敗北であると考えられる。現在の支持政党を見る（*1）と、自民：16.6％、民主：26.3％、支持なし：47.3％であり、自民党への支持が減ってはいるもののなくなっている訳ではなく、支持なし層を取り込めば次回の選挙では十分に政権奪回が可能であると考えられる。
また、従来のように「都市型」「農村型」といった地区ごとの偏った政党への投票率はなく、「支持なし層」の動きによって変わることが同様に考えられる為、“世論”や“雰囲気”そして選挙戦での“勢い”が勝敗を分けると考えられる。

現在の自民党は自滅による「反自民」が多くいるため、何を言っても受け入れられる様な状況とは思いがたい。故に国民に対して「反省」の姿を理解して貰う必要があると考える。
その為、従来の野党が行っている「政権下ろし」であったり「スキャンダル」や「小さなミスの揚げ足取り」などを行うことは賢明とは言いがたい（これらは他の政党にやってもらえば良い）。野党の第一党であることは間違いないため、暫くは国会の場で主に民主党の政策に対する議論を繰り返しておくことが良い。

同時に次回の選挙に対しては着々と準備をする必要がある。
選挙の天才である小沢さんに対してマーケティング等々で真っ向から勝負するのは、難しいが、4年間のうちに必ずチャンスがあると信じ、自民との若返りを図る。つまり、若手議員の教育や、新たに立候補をしてもらう多くの若手議員を育成・創出に力を入れる。
また選挙時は、谷垣氏自身が自民若返りの足かせとなるのであれば、副総裁へ降り、新たな若手を選挙の顔をして立てる。

最後の切り札として、小泉進次郎（小泉ジュニア）を担ぎ出し「父が壊した自民党を立て直したい！」と持ち前のルックスで熱っぽく語ってもらい勢いに乗せることが出来れば、主婦を中心とした女性層の支持を集められると考える（必要であれば全国回っても良い）。


【参考】
（*1）http://www.jiji.com/jc/v?p=ve_pol_politics-support-pgraph
（*2）http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/5233.html
---unquote---
【大前解説】
・自民は結構大変。反対のために反対する輩が多い（問題の解決案を言うやつは少ない）
・鳩山内閣への期待度は20％程度で、支持率は高いが小泉さん、細川さんのほうが高いので圧倒的な支持というわけではない。
・世論は漠然と改革を求めているだけなので、イメージが必要。
・民主の国家戦略局は20名が好き勝手やっているし、裏には小沢さんが陣取っていて、企業にたとえると必ず失敗するパターンになっている。
ということで…
・「反省論文」を発表する（過去の過ちを認め、決別する）
→「民主党の100日を見て良く分かった。我々は間違っていた」という内容。国家ビジョンなどは書かない。
・民主党のやり方に対する反省論文を書く
→我々は反省しているから分かるけど、民主党はこんな過ちを犯している。我々よりももっとひどいかも知れない。
・このタイミングで野党として断固たる国家ビジョンを示す。
・選挙前のタイミングでフレーズを決める。
⇒これらのことを約100日単位で進めていく。

【反省】
・「反省を示す」という方向性はズバリ一致だったけど、その示し方には偉い差があった。
・もう少し、民主党の中身を見てみる必要があったかな。。
・問題解決思考やイノベーションの講座をじっくりとやって、解決案を出せるようにしたいと感じた。

ケーススタディー（大和証券）

アップし忘れていた・・・。
2年次開始直前のケーススタディーだったので提出者が一ケタでした。自分も1日しか時間を割いていないけど。
苦手というかよく分かっていない金融関係がテーマ。しかしながら、1年経ったら一著前に問題の鍵は何か？と要はどういうことか？という視点で捉えて、用語なども馴染んできているようだわ。

---quote---
【課題】
あなたが大和証券の鈴木茂晴社長とすれば、SMBC合弁解消し、三井住友銀行グループと縁が切れた今後の生き残り策をどのように展開していくか？

【回答】
ホールセール部門の売却を行い、リテール、アセットマネジメントを中心に収益を確保し、手をつけ出したマイクロファイナンにて独自の色を出す。

【理由】
証券会社は「資金力」と「信用（格付など）」が鍵であると考えられ、それ故、国内外の多くの証券会社が銀行の傘下に入っている。しかしながら、銀行と証券は文化の隔たりがあり、思うように経営上の融合が行われておらず、銀行の傘下にある証券会社は思い切った経営判断がし難いという一面もあると考えられる（*1）。
現在、日本においては唯一証券会社単独でいるのは野村HDだけであり、この度SMBCとの関係が切れた大和証券も単独経営となった。

大和証券はリテール、アセットマネジメントが黒字であり、大和証券SMBCはホールセール＆投資であるが、赤字でありうまくいっていない。その大和SMBCにおける三井住友との合弁が解消され100％大和証券の傘下となったものの上記の状況であるため、売却を検討する必要があると考えられる。（売却先は要検討）

一旦スリム化により、独自での信用力や資金力を付け、新たな色を出すためマイクロファイナンスを行い新たな路線を踏み出す（*2）。


【参考】
（*1）http://diamond.jp/series/yamazaki/10097/　
（*2）http://401k.jiji.com/401k/t-news/back_t-news/090930-3.html
---unquote---
【大前解説】
・後ろ盾がなくなっているのだから何処かの傘下に入るしかない。しかしながら決まるまでは独立を匂わし続ける。
・独立は厳しい。三井とケンカしたので戻ることは出来ない。
対策として…
・MUFGが100％買収し、リテールを大和証券がやり、法人はモルスタとMUFGと大和がくっつき、モルスタが51％保有してやる。
→これを大和側からMUFGに持っていき、MUFGに動いてもらうように積極的に働きかける。これは早くやるしかない。
→大和にリテールをやらせてくれるなら、法人は好きにしていいですよ！という話の持って行き方。
・GSは三井住友と深いつながりがあるから動けないので何も出来ないはず。
・独立では恐らくジリ貧になって、株価下がってドボン。早くこれをやらないと終わっちゃう。

【反省】
大和の内部の詳細を検討するとSMBCとの合弁は期待とは裏腹で全くの赤字。これは継続しても意味無いのでこの部門は売却だな…という発想で聞こえは「スリム化」で格好いいけど、実際はこれはもったいないやり方だと思った。
やり方として、売却する部門等々を利用して、提携する、金を入れてもらう、とか、今回みたいに傘下に入るのに強みであるリテールを自分たちにやらせてもらって、しかも名前も大和を名乗れる方法もあるのだと感じた。単純な発想ではなく、発想の自由度は広げておかないといけない。

解決案の自由度を広げて仮説を立てる

本質的問題が見つかった後の解決案の立案についてのレクチャーがあった。
コンサルなどでは当たり前のように使っている手法だそうだけど、解決策の立案は、

自由度を広げてアイデアを出す
　　　　　　　↓
　　解決策の仮説を立てる
　　　　　　　↓
　　　　仮説を検証する

という流れ。

その時の戦略的自由度の広げ方は、
・うまくいかなかった事例を集めて、論理的に分析（整理）すると解決策の自由度が広がる。
とのこと。

確かに、何か案がないか？となり、大体誰かが思いつきで言っていて、採用・実行され、当然、解決しない。何故かは明白だ・・・。
その次は、成果の出やすい自由度を採用する。
これも、「成果を出す」ということが軸足だから当然といえば当然だけど、これも大体はその時エラい人が言ったことが採用されることが多い…。やっぱり解決しないね。

自由度を広げる方法としては、インタビューを行うこと、他業界の事例を参考にする、などもかなり効果的だそうだ。そして、アイデアを出す時は
・「質より量」
・自由奔放（非常識大歓迎！！）
・批判厳禁
・結合改善（他人のアイデアに乗る）
の4大原則に則ってやることが大切。アイデアは最終的には発散し収束するが、その際右脳と左脳を交互に使っていく。グループでやる時は、その都度得意な人がリーダーをやってファシリテートすれば良い。何もリーダーは固定する必要はない、とのこと。
この辺りはうちも取り得れる必要があるなぁ…。


そして、仮説について、

「仮説を立てる時は、かなり具体的に立てること。

　　　　間違っていても良い。なぜなら、仮説は検証するためにあるから。」

これも目から鱗だった。本当に当たり前のことを言っているけれど、全く出来ていない。仮設が当たった、外れたみたいな予想屋がたくさんいる。「ほら、俺の言った通りだ。」みたいなヤツ。

施策、成果をより具体的に書くというのは、
・○○をしたら、△△％増加し、□□が××すると◇◇％改善する。よって利益が▽▽円アップする。
というような数値を含めて立てること。この時の数値は適当で良い。間違っていて良い。
こうすることによって、Yes,Noが分かるし、他人から意見や反論を貰うことが出来る。
抽象的だと「総論賛成！」で結局何も生まれない。

また複数のアイデアの整合性を取ること。
一つの部署で一つのアイデア（施策）を実行しあっていると、バラバラになってしまい本来の目的を達成することが出来ない。故に部門間等を超えるリーダーが必要。その人が協力を集めて行わないと成果は出ない。


自由度の広げ方、仮説の作り方、についてで具体的な演習はこれからなので、まだまだ机上の理論でしかない。しかしながら、当たり前のことを言われているだけなのにそれが全く出来ていないと感じた。
当たり前のことを普通にやるということは本当に難しい。今までは何らかの研修を受けた直後からドンドン忘れて元に戻っていたので、やっぱりこの講義は重要そうだな。

「全ての問題は解決する」という信念を持つ

2年次の醍醐味と勝手に思っている「問題解決思考」という講座を取って受講がスタートした。ただ今オリエンテーションが終わったところ。
とりあえず、論理的な話からスタートしてファクトが沢山、「確かに、確かに…」と頷かされて進んで行き最後にこんな内容を言われた。

「全ての課題は制約条件が多い。
　　　それ故、“全ての問題は解決する”
　　　　　　　という強い信念の元成果を出すまでやり遂げる。」


この信念を「プロブレム・オーナーシップ」というそうだ。
“私がこの問題を解決する”という強い意志のこと。他人頼みではなく、もう人のせいにすることはやめよう…こんなメッセージだった。

ただ単に、諦めるな～、気合いだ～ではない。
パッションが大切というのは言われ続けてきたけど、ロジカルに話された後にこう言われると妙に説得力があった。

スキルは大切だがそれ以上にパッションが大切。
生半可な気持ちではいけませんね。

『インポッシブル・シンキング』

続いて…
同様に『インポッシブル・シンキング』を読んだ。ウォートンスクールの教授とフェローの方が脳科学から人間の思考を解いていくもの。


深夜、暗い路地を歩いている。
どうやら後ろから誰かが近付いてきた。
そういえば、先日物騒な事件が起きてた。
足跡が大きくなり、ぴったり後ろにつかれている…。


振り返ると、、



仲良しの友達だった！


さて、ここで頭の中はどうなっていただろうか。
現実の世界は、
・夜である
・ここは路地である
・私は歩いている
・後ろから誰かが歩いて近づいてきた
というだけであるにも拘らず、振り返るまではとてつもない恐怖に包まれているが、振り返ったとたんに世界が変わる。
周りは何も変わっていない。変わったのは自分の頭の中だけ。
つまり、自分の思考やメンタルによって世界が作られている。なので、陥り易いメンタルを理解し、メンタルブロックを外すことが出来れば思考は著しく広がる！はず、という流れ。
ガッテン！

確かに仕事上でも「これは無理だな」とか「新しい発想と言われても…」とか思うことがあるが、その時の頭の中はなんだろうと考えると、
・今まで成し遂げたことがない
・こんな話聞いたことがない
とか
・ゼロベースで考えろと言われても失敗したら…
・こんなこと言って恥ずかしくないかな
・上司の否定になっちゃうしな
とか、せいぜいこんなもんかな。確かに良くある。

これも輪読会で取り上げられるので、どうやって応用すれば良いのか理解を深められたらと思う。

『ネクストマーケット』

ちょっと前だけど2年次の大前研一の講義の中で用いられる『ネクストマーケット』を読んだ。輪読会にて用いられるのでクラスメイトとのディスカッションで理解が深まれば良いな、と思っているところ。
真っ先に感じたのが、ネクスト・ネクストマーケットは何処なんだろうか？ということ。
市場として全く見られていなかったBOPを市場として捉え、膨大な人数から少しづつ売上を上げれば大きな収益になるというもの。
ピラミッドがひし形に変わって中間層がかなり大きくなり、地球全体で見ると市場が膨らんでいる。

次はどこだ？


CSRの観点からすると、あくまでビジネスを通じて社会貢献をする、社会問題を解決するということだと思う。NPO、NGOではない。もちろんこれらと協力をするけれど、「ビジネスを通じて」という所がポイントなんだろう。経済が発展して、BOPにも仕事が与えられ収益を得れれば生活が豊かになる。物価が上がらない限り。

物価が上がらない限り…。
次はどこだろう？
クラスでディスカッションしてみようかな。

2年次スタート

いよいよ明日から2年次が開講する。
これから丁度1年後に卒業式があり、その2か月前の8月上旬に卒業論文の提出がある。卒業後もアルムナイとかオープンカレッジなどで自己研鑽は継続するつもりだけど、学生証を持って大学院生として勉強するのはあと10か月。
この1年はだいぶ濃い1年で、違う人間になったと思う。
何言っているか分からなかった講義を聞いても、何らかの反応（まだ的確な質問などは出来ていない）を示せるようになったし、絶対読めないと思っていた本を読んでしまっていたり。
なので、不思議と「あぁ、まだ1年続くのか…」というネガティブな感覚よりも「あと1年で終わってしまうの？」という印象。たぶん楽しいんだと思う。

今期から仕事も増えて、上司も変わって最初は仕事も手を抜けないので大変だけど、卒業時にやり残したことがないようにしておきたい。

8月下旬～9月の進級判定期間は講義がなかった（正確に言うと大前ライブは続くけど成績に反映されない）ので、『道具としてのファイナンス』を読みなおし、また2年次に行われる輪読会の書籍とか、受講しながらプリントアウトしていたものなどが纏まっていなかったので、思いきって全科目整理ついでに目を通して見た。
やっぱり最初の頃にメモっていた内容はかわいい…。

兎に角このBlogもそうだけど、振り返って読んでみて
「この時に自分って何も分かっていなかったな。」
「良くこんなんでやってこれたな。」
と思えるようになりたい。

ケーススタディー（原口一博総務大臣）

人事異動絡みですこし慌ただしい日々でした…。
先週のケーススタディー。↑の件でほとんど議論せずにほぼ1日で仕上げたので、禁じ手の「NGN」を利用することを回答として上げてしまった。
提出後、TAの方から速攻でレスがあった・・・。
忙しくてもちゃんとやらないとね。今が人生の内の一番忙しい日々ではないはずなので。


---quote---
【課題】
あなたが原口一博総務大臣とすれば、俎上に載せたNTTの再編問題をどのように指導し、落としどころを探っていくか？

【回答】
NTTグループの「一体経営」の方向性に合わせる形で持ち株会社以下の会社(*)を統合を進め完全民営化とするが、NGN（次世代ネットワーク）は単独で行うのではなく、他社と共同で行うこととして、競争力（市場活性、国際競争力強化）を高める方向で動き、その為に必要な法改正（NTT法など）を行う。
(*)NTT東西、NTTコム、NTTデータ、NTTドコモの5社

【理由】
総務大臣とすれば、情報通信や放送行政を整え世界に負けない環境を作ることが考える軸足となる。

NTTグループは過去の経緯やNTT法により政府が筆頭株主であり、総務大臣の権限が強く、折角光ファイバーなどでは圧倒的なシェアを持ちながらも自由な経営が出来ていない。
国内において競争力を高める為に、99年の再編成により分社化し、特に携帯電話においてはソフトバンクやKDDIと競争を行っているが、世界に目を向ければ中国移動とは月とすっぽんほどの乖離もある。
また、新たに固定と移動を融合させるFMC（Fixed Mobile Convergence）や、固定電話のIP化など環境は大幅に変化しており、光ファイバーでシェアが圧倒的に高いことが今後どれだけ意味を持つことになるのか分からない。
このような状況で、NGNをNTTグループだけに任せることは妙案ではない。

一方、NTTグループは、一体経営を掲げており持ち株会社を廃止して、各社を独立させることは避けたいと考えられる。可能であれば、現在のままか、分社を統合することがNTTの労働組合を考えた場合のNTTグループの望みであると考えられる。

故に、NTTグループの再編として分社の統合を進める（認める）が、NTTグループの持つネットワークを開放し、NGNは他社と共同で行うことを落とし所として進める。

従来の延長線上での議論では、ソフトバンクやKDDIなどとの競争が活性せずに意見の食い違いだけになり、NTTのもつネットワークなどを開放すれば、NTTグループが巨大になったとしても競争は活性するため他社との軋轢は収まると考えられる。

【参考】
http://www.nikkeibp.co.jp/sj/2/column/a/97/index5.html
---unquote---

【大前解説】
前提として…
・民主党はNTTを全てくっつけたい。
・小沢さんは稲盛さんに頭が上がらない
　→新人議員（自民党）のころから稲盛さんの支えがあってここまで来ている。
・原口大臣は小沢一派なので、小沢さんを裏切れない関係にある
Factとしては、
・将来的に無線も固定も同じレベルの通信速度になる
であるので、携帯や固定電話会社などはコンテンツ勝負になる。
よって、
・あらゆるインフラをもつ新インフラ会社を作る（各社共同で出資）。
・インフラを使いたい人や会社に一定価格で提供する。
・国民も携帯・固定も同じ番号でまとめて5000円！といったものになり便利。
・当然、携帯会社はサービスに集中する。
・厄介ものの、NTT研究所は分離して分解してそれぞれ独立した研究所にする。
→これがガラパゴス化の原因。

【反省】
イメージとしては、「インフラを開放して…」であったがどこからか思考が「NGNを…」になってしまい方向性がおかしくなり、不十分な回答になってしまった模様。NTTのことなどは詳しく知らずに1日勝負であったので頭の体操にはとても良かったのかもしれない。が、もう少し事実やタブーなどを正確に把握して、発想を広げていかないといけないと身をもって体験した。