『大前研一 敗戦記』

かなり古いかもしれないけど、大前さんが1995年に都知事選に立候補して落選、その後の参院選にも立候補して落選したときに書いた『大前研一 敗戦記』をちょっと時間が掛かったけど読み終えた。
きっかけは、大前さんの政治や経済の話を色々と聞く中で、どうやら“日本の政治”に関する原点はここにありそうだと思ったので、今はもう絶版になっていたからAmazonの中古で、半年ぐらい前に買っていた。それで漸く読むことが出来た。

それにしても、今も『心理経済学』とか『最強国家ニッポンの設計図』、『民の見えざる手』など読んで来たけど、多くの施策はすでにこの1995年に発表されている内容がほとんどだった。
もちろん、最近の著書とかで言っていることは更にブラッシュアップされているけど、日本に蔓延る政治に関わるもの、政治家の心理、国民の心理、選挙の戦い方、政策、実行…などの根本的な考え方は変わっていないように思えた。


「この敗戦記を世に出して、政治の世界から足を洗った、もう二度と出馬はしない、政治では変えられないことが分かったから、これからは教育に力を入れることにした」と常々言っていたけど、もしこの決意がなかったら最終的に登場するBBT大学院は存在していなかったから、今の自分もいないことになって、自分にとっても重要な書物であったようだ。そういう意味では読めて良かった。絶版だから本屋でも売ってないし、古本屋に行ってもそう見つかるわけでもないから、Amazonがあって良かった。ジェフ・ベゾスに感謝しないといけない。



本の最後には、こんなことが書いてあった。

「思えば、私が選挙に出る前、つきあっていた人というのは日本のごく一握りの人たちだった。財界人、政治家、ジャーナリスト、これらの人々の世界が全ての世界だと考えていた。」
「『文藝春秋』や『日経ビジネス』で、自分の言説は広く受け入れられると早合点していたのだが、60万の雑誌というのは、9000万人の有権者からみれば、芥子粒みたいなものだった。」
「そのことが、二度選挙に落ちてわかった。」


あの大前さん（自分からすると大前学長だ）であっても、所謂“思いこみ”によって全体を客観的に見れていなかったということになる。あの大前さんでもだ。。
今まで散々、「全体を見て細部を見る」、「発散と収束を繰り返す」、「主観を取り除き、思い込みを排除する」、「別の人の立場になって考えてみる」…などと教えられ、それを見事に実行してマッキンゼーの日本支社長にまでなり、あらゆる企業を立て直してきたのに、自分のこととなると“その瞬間”は気付かなかったんだなと思い知らされた。
でも、ただでは転ばず、自分で気づいてそれを素直に認め、また新しく出発している。
何でも自分の糧として成長していく姿はとても励みになる。そんなビジネススクールにいたんだな、そんなひとに自分の卒研を見てもらってアドバイスもらったんだな、日々自分の発言にアドバイスをもらっていたんだな、と考えると感謝で一杯になったし、自分はまだまだひよっこだと思い知らされた。

尖閣諸島のビデオ流出について

尖閣諸島のビデオ流出について、マスコミはここぞとばかりに“犯人は誰だ！”ってことしか言っていないけど、それよりももっと大切なことがあるのではないか。

今回の事件の流れ簡単に纏めると、
①尖閣諸島で、日中の船がぶつかった
②日本はビデオを録画していた（ビデオを見る限り、中国側から体当たり）
③日本はビデオの公開はなし
④中国の船長を拘留
⑤レアアース等をさし止め
⑥「日中間の関係と国民を考えた」として釈放
⑦中国勝利宣言、日本政府に対して国民からの怒り殺到
⑧今回、Youtubeにビデオが流れ、真実が明らかに。
⑨日本政府は「流出先を調査中」としてコメント控える

ってことで、企業に例えると不祥事の隠蔽、及びセキュリティー管理不足の側面がある。また、徹底的な事実があるにも拘らずそれを出さずに外交に負けた。

今、問うべきこと、及び今後大きな問題になることは、「誰が流出させた」ということではなくて、「なぜ、公開しなかったのか」ということと「国家機密のセキュリティーの甘さ」ではないのだろうか。。。
公開しなかったことは、外交上に何たるかがあるにしても、セキュリティーはしっかりしないと。

機密漏れが続けば、日米間や他国にも発展して大きく日本の国益が失われてしまうから、「情報漏れのルート」を徹底調査することは大切。でも、「国家公務員であれば守秘義務の罪に問われ・・・」とか言っている場合でない！
誰が、ではなくて、そのルートに着目してマスコミは報道すべきではなかろうか。。

MBAについて （『たかがMBA されどMBA』）

こっちでこうMBAというものについて考えてみたけど、他の人達はどう思っているのだろうか、と興味が出てきたのでAMAZONで『たかがMBA されどMBAビジネス最前線11人の勇気ある仕事選び』というタイトルに惹かれて即買いで読んでみた。
幸いにして、三木谷さんも南場さんも特集されていた。

色んな11人、ほとんど知らない人達ばっかりだった。
そして感じ方も様々だった。
「気づいたらMBA留学が出てきた」、「最初から社内MBA留学制度を狙っていた」というスタートから様々な人がいて、「留学期間中は苦しかった」一方で「留学期間中は楽だった」という在学中の感じ方の違い。また卒業後に「MBAとう肩書きはどうでもいい。」という人から「MBAという肩書きがビジネスで重要なファクターだった」と捉えている人もいた。
男女で感じ方が違うのかというとそうでもなくて、この辺りは環境とか性格とかではないかと思った。
色々な感じ方があるようだから、自分のように「先輩に勧められて」入学し、「楽しい在学中」であり、「対外的に説明するにはMBAという肩書きがあると楽だけど、実際は役に立たない」と卒業後感じている、というパターンの人もきっといるのだろう。

しかし皆共通していることは「卒業してから一生懸命働いた」「思い切って挑戦した」ってことのようだ。

今の自分はどうかな、、と考えると、“挑戦”という点からするとちょっと物足りないような気がする。かといって、この本に出てくる11人も「卒業と同時に」という人から「卒業後数年経ってから」という人まで様々いるから、タイミングが重要なんだろうと思う。
「風邪を読む力」って感じだろうか。この辺りは、「自分一人で」から「家族や先輩、友人の後押しがあって」というまで幅広いから、この“力”はいつ、どのようにして起こるのかわからないな。

キャリアについての結論は今すぐには出せないけれど、数年今の会社で働いて、中長期的には他社、他の仕事、他の業界に出てみようと思う。今すぐ出れない決定的な理由は、、、語学力。これは悲しい、、。

また改めて書こうと思っているけれど、卒業とほぼ同時にBBTの生涯教育として英語のプログラムにも申し込んでいる。1年間のプログラム。まずは、このプログラムで人並みに英語で仕事が出来るように語学力を高めるのがなによりも先であると思う。がんばろう。いや、頑張れ！

ついに修了・・・そして・・・

10月2日（土）に無事に修了式を終えて、経営学修士（MBA）を頂くことが出来た。
2年間、正直きつかったけど、妥協せずにやり切れたことがまず何よりも良かった。毎週のケーススタディーに全科目履修と追い込んだので、後悔はない。もう一回やれ、と言われてもちょっと嫌だな・・・。

きつかったけど、辛くはなかった。同じことの繰り返しもあったけど、楽しかった。
新しい知識が増える、新しい考え方が身に付く、それを用い議論する、見ず知らずの人と知り合いになる、所縁もない業界に触れる・・・など、最初はその居心地の悪さと言ったら、言い表せないけど、3日と真面目に向き合っていると違和感が無くなって、楽しくなる。
毎週のケーススタディーでは、新聞記者になったり、総理大臣になったり、はたまた外国の大統領や首相になったり、と、なりきって（なったフリして）色々考えて、最終回答を出した。計90回以上あったようで、少なくとも70回は真面目に取り組んだ。

マーケティングの手法、財務、会計、組織、アントレプレナー、ロジカルシンキング、CSR、ブランディング、ガバナンス、企業再生、経済学、金融論、リーダーシップ、、、などなど所謂The MBAのようなものを学んできたが、結局何が身についたのか？というと、たぶんこうだろう。

「2、3個ある本質的問題点を見つけ、短時間でそれらを纏め上げ、提案出来るようになった（その術を知った）」


BBTでは、フレームワークとか、コトラー、ドラッカーとか、既存のケーススタディーとかはほとんどやっていなくって、（いちお、マーケティングのSWOT、3C、4P、バリューチェーンとかは嫌でも知ったけど）、マッキンゼー流のPSA（Problem solving approach：問題解決手法）を徹底的に実践していただけのように思える。だから、正直、コトラーもドラッカーも知らない。一つのケースから沢山のことを学んだ経験もない。これと言ったフレームワークも知らない。
これでMBAなのか？と言われれば「？」（はてなマーク）であるが、それでも、上に書いたようなことは出来るようになったので、これでいいのだろう。

修了してMBAを取得して思うことは、「MBA取得は何の意味もない」ということだ。結局、上記のことが身に着いたが、大切な“実行力”というものはMBAでは身に付かない。現場に足を運んで情報を集める、分析する、魅力的なプレゼンテーションを行う、ということは出来ても、その先の実社会で人を巻き込んで動かし、結果を出す、ということは出来ないからだ。

MBAというものは、「あなたはこれからビジネスの世界で、本当にビジネスしても良いですよ。」と言われたに過ぎないと思えてくる。実際に在学中にも、入学前にも“資格”でも何でもないから、持っていることに意味はない、とは聞いていたが、取ってみて改めてその意味が分かる。


MBAで学んだことは常に使い続けて行かないといけないと思う。油断しているとあっと言う間に忘れてしまい、錆ついてしまう。今の仕事で使わないから、いつか起業した時に、自分があるポストに就いた時に、、として触れていないと役に立たなくなる。MBA取得後、起業したり、経営に関わる業務に転職する人が多いが、その気持ちはよく分かる。使わないのはもったいない。

恐らくであるがMBA取得後から5年間程度の間、仕事などを利用して、この2年間で学んだことを自分のものにする、血となり肉となり、生活習慣にする、という“刷り込み作業”がとても重要になるだろう。
だから、MBAで学んだことが生きるも死ぬも、これからの行動いかんであるように思う。

今29歳で、入社から始まったMRとして営業職は6年目に突入している。これからずっとこの職を行うつもりはないが、現在の会社に留まるのであれば、否応なしに現職がこれから1年は続く。幸いにして現職は自分の好き勝手に企画～実行まで行うことが出来る。財務関連は全くをもって関わらないが、自分で勝手に固定費や変動費、そして大まかなCF等を仮定してシュミレーションしてしまえば、勉強できないことはない。もちろん経営企画、新設部署、海外など誰も行ったことにない、はたまた余り先輩のいないアジアなどの国々、やったことのない仕事などが希望しているが、人事は“ひとごと”、思うようには行かない。
新たな仕事を探す手もあるが、どの道これから5年程度はMBAで学んだことを自分のものにする“作業”の時間であることには変わりはない。仕事によって身に付くスピードや量などには差があるかもしれないが基本的に何でも良いということになる。

5年後で34歳。これが若いか若くないかは分からない。
ただハッキリしていることとは、大学時代、ラグビーしかせず、経営などには全くの皆無（強いて言うなら組織論ぐらいは「根性論」として知っているか）で、経営の“け”の字もしらない人間が何も知らずに社会人となり、5年たって気がつけばMBAを取得している。過去の流れを見れば、34歳でMBAで学んだものを実戦で身につけているとしたら、それは十分過ぎるのではないか、ということだ。

楽天の三木谷浩史もHBS卒業後2年間は興銀で働き、31歳で起業（32歳で楽天設立）。DeNAの南場智子もHBSを卒業後、大前さんにもう一度呼ばれてマッキンゼーに戻り9年間働いてから起業している。
やはり、卒業後の数年間（自分は5年くらいかと思っているが）の“刷り込み作業”が重要であろう。

これからは、その刷り込み作業の時間として、腐らずに、もちろんアンテナ高く、希望が叶うなら喜んで異動！転職！を目指しつつも、この作業を意識して行きたい。

一方、“MBAホルダー”という役に立たない肩書きが付くから、それによって外部から求められるものが否応なしに高くなるだろうし、自分自身からも高いものを求めてしまう。だから今まで以上に結果が出ないと、自分で自分の首を絞めるリスクも背負っていることを忘れてはならない。
恐らく、精神面も大きく鍛えられるんではないか。


自分の将来がどうなっているのか、楽しみである。

『民の見えざる手』

実は1月以上も前に読み終えていてた『民の見えざる手』について…。

大前さんの最新書籍ということで、久々に新刊として買った。最近は切りが無くなってきたのでAmazonの古本で注文していることが多い。あまり先に誰が読んでいたとか気にしないので。。
内容は前回の『心理経済学』の応用編、というか、前回が2007年だから2009年から見た新しいバージョンと言うところかと思った。主張は変わらないが、最新のデータが入っているといった感じ。

簡単な規制緩和やビジョンを持った人材育成を行えば、いくらでも日本は回復するよ！と言ったメッセージだけど、これだけ言っても悪い方しか行かないから、“永田町”というところはやりたくてもやれない、やる気が失せてしまう、思考が停止してしまう、、、といった感じだろうか。


本の最後には、「イザと言う時の為にお金をためているのに、定年後やることがない、という訳のわからない事を言う日本人が多すぎる！！」と嘆いていた。
20代-30代の間はお金があり過ぎて困る、ということはそう無いだろうけど、いつでも稼げるように、また自分の好きなことが出来るように、準備しておくことが重要だろうな。

『心理経済学』

先々週くらいに読み終えていた『心理経済学』（著：大前研一）について。
この本は、色々な大前学長の講義で取り上げられていたので、早く読んでみたかったが課題図書が他にも沢山あり、卒業間際になって漸く読めることになった。
今まで講義で何度も言われていたことだったので、今までの本とは異なっていて良く理解出来たように思う。

メッセージは、至ってシンプルで副題にもなっているけれど、「貯めるな！使え！」ってことだと思う。これは一個人としても、家族にとっても、また日本国家にとっても同様であると思う。

日本人はバブル崩壊後、経済が傾き、長期低迷に入り、収入が減り、リストラされ、皆が口を揃えて「お金が無い」と言ってきた（中にはITバブルで一気に稼いだ人もいた）。しかしながら、全てが低迷（もしくは横ばい）の中、唯一と言っていいほど、右肩上がりで成長してきたものがある。
それが、個人金融資産。すなわち貯蓄とか。

現在、約1,400兆円が貯蓄されていて（このうち1,000兆円が現金で銀行や郵便局に貯蓄されており、400兆円がローンなどに当たる。）、定年後に退職金含めて一人当たり約2,500万円。年金の3割を貯蓄に回して、貯め続け、3,500万円残して亡くなっている統計になっている。
これは正に衝撃の事実かと思う。

貯蓄する理由は「イザと言う時のため！」としているが、そのイザが来ないまま、ほとんどの人が亡くなっている。頑張って働いて、切りつめて貯蓄しているのに、使わずに亡くなっている。そして相続税とかで、税金として国に持ってかれているようだ。あぁ、何てもったいない、と正直思った。

ちなみに、老後に介護が必要になるのは全体の2～3割のようだから、ほとんどの人が元気に老後を暮らしていることになる。
こうロジックで攻め立てられると、ある程度貯蓄をした後（60歳以上は今すぐにでも）は、ドンドンお金を使った方が良いのだろう。もちろん無駄づかいでなくて、やりたいことは全部やる的な発想で。

もちろん、若くして亡くなる人もいるし、病気になる人もいるから、上記に当てはまらない人もいるけれど、そういう人にしっかりと医療や介護などの福祉に関わる税金を使えるように、元気な人はお金を使って経済を回して行くことが、結果として万人の幸せになるんだろうと思われる。

この本では、老後の過ごし方として「アクティブシニアタウン」についてや、貯金でなくて資産の運用の仕方とか、日本人が陥りやすい集団IQの低さにも触れられている。

読み始めは、本当に経済学書か！？と思うほどにデータが多いが、だんだん解決策についてシフトしてくるので読みやすくなっている気がする。

それにしても、色んな事考えているよな…、そして、こんな早くから気付いていたのか…と改めて大前研一の偉大さ・大きさ（体も顔もでかいけど、実際に会ったし）を痛感するのである。

プレゼンが終わり・・・

今週の火曜日（24日）に学長（大前研一）の卒業研究の審査を受け、ただ今休憩中。少し身も心もリフレッシュしようと部屋の掃除から始めている。

仕事にも本腰を入れて、そして来月から本格的に英語を勉強しようとBBTの継続教育としてプログラムに申し込んだけど、これまた結構ハードで、また同じような生活がもう1年続くのかな・・・と少し嫌気がさしかかっているけど、どの道やらなきゃいけないことなのでサッサとやってしまおうと思っている。10月から人事異動の関連で、仕事がまた増えちゃうから、忙しくなるのは間違いなさそう。更に巡り巡って年上の契約社員の教育係になるようだし（先日リーダーに打診された）、早速逆転現象を経験できるある意味有りがたい状況に身を置けるようになった。

大前学長の審査は、事業計画を5分間で説明し、フィードバックや質疑が10分の計15分と僅かな時間。結局、僕の場合は30分くらいになった。コンサル料が1時間500万円と言われているから、250万円分の有りがたい時間を僕一人の為だけに頂いたことになる。そう考えると、やはりBBT大学院というものはかなり異質の大学院だと振り返ってみて思う。

フィードバック中は、「中学レベル」とか、「業界の人間とは思えん発想（今働いている製薬業界の内容にしている）」と、中々厳しい突っ込みもあったけど、「まぁ、こんな青いこと言えるやつも必要かもしれないな…」とこぼしていた（これをどう捉えるかは、人それぞれだけど）。

質問が鋭すぎるし、「○○検討したか？」「△△になったらどうする？」がどんどん出てきて、はっきり言って1割程度しか答えられていない。

控室で撃沈したクラスメイトが沢山いて、なぜか自分が
「初めて作った事業計画なんですから、上手くいかなくて当然ですよ！」
「今失敗したって平気ですよ、これを本業で生かせば良いんです。あくまで大学院なんですから！」
とめっちゃ励まし＆慰めをしていたが、自分は最終日の一番最後だったので、終わった後誰もおらず、スタッフの人が「気を付けてお帰り下さい～」と事務的な挨拶だけだったので、誰かに自分が言ったことを言ってもらいたかった気分だったかな。


それにしても、振り返ってみるととても良い勉強＆経験になった。
質問内容も準備していれば答えられたものも結構あったことに今更ながら気づいている。決して未検討だったわけでなく、「頭の回転が付いて行っていない」、そして「5分間のプレゼンの内容が見当違いだった」ということが大きな原因と思う。

BBTの場合は、オンラインでのディスカッション、そして大半の試験が論文を1週間以内に提出する（中には2時間で提出というものもある）ものだから、常にじっくり考えて、自分の考えをまとめて発言及び提出することが出来る。だから、じっくり考える力や、分かりやすい文章やチャート作りは相当鍛えられたと思う。
一方で、その場での即答などは弱い。
これに関しては、通常の仕事中にお客さんと話すときに鍛えられるけど、人間関係が出来てしまうと何とかなってしまうし、社内でもインフォーマルなコミュニケーションが多かったりするから、少し違うのかもしれない。意識してロジックでディスカッションする機会を作るか、設定しないと鍛えられない。
これからの、大いなる課題のような気がしている。

話は戻って、上手く答えられなかったのは、もちろん、全く理解できていない、検討していない部分もあったし、「大前研一の空気に飲まれた」、「モンゴルから帰国4時間後だった」というのも一部原因としてはあるけど。。

兎にも角にも、完全燃焼したプレゼンかどうかは分からないけれど、今の実力通りの力は出ているんだろうと思う。

結果はもう時期発表される。


さて、どうなることやら。

『出世力』

BBTのプレゼントでたまたま当たった『出世力』。最近は、めっきり上司の評価に対して興味が無くなっていたけど、折角なので読んでみたが、改めて“評価”“出世”というものを考えるきっかけになったかな。

内容として、特に印象深かったものを上げておこうと思う。

■結果＝成果ではない。

成果＝結果＋第三者の評価、であるから、いくら自分が出した結果に対してアピールしても、人事評価が成果主義であれば全くと言っていいほど役に立たない。第三者（＝上司）の評価がそこに加わって“成果”になるからだ。

そこで出てくる輩が「ゴマすり族」。確かに大した結果でなくても、上司の評価が加わって成果になるから、出世していく。しかしながら、あるポジション（職制など）に行くと実力が無いので結果が出せない。そしてあえなく降格していく。


■周りは気にせず気楽に働く、なんていうことは出来ない。

出世すればするほど自由が手に入る。自分の好きなように仕事を進めることが出来る。
であるから、評価を受けず出世をしないということは常に誰かの監視下にあり、締め付けられていることに相違ない。
派遣社員に関しても、成果を出せば会社から喜んで延長してもらえ、中には正社員となることもある（望む望まないは別にして）。成果が無ければ、延長はない。不景気になれば真っ先に切られるのが派遣者にんであることに変わりはない。正社員は縛られるから嫌だ、というのもある意味正しいが、職がなくなって困るのは自分自身である。

評価を気にせず気楽に働くなんてことは現実的ではない。



■議論が先か、行動が先か、⇒行動あるのみ

賛否両論あるが、結局PDCAサイクルを“回し続ける”ことが成長に繋がるわけだから、議論と行動はどっちが先でも良い。はっきり言えることは行動しないと、次の議論が出来ないということ。だったら行動してしまえばいい。


■成長が感じられないと評価を受けられない

新しい仕事について慣れてくるとそれがルーチンになってくる。以前と比べれば自分が成長した証である。しかしながら、上司はそう思わない。まだルーチンワークをこなしているだけ、という評価を下す。だから、ルーチンに埋没してはならない。常に新しいことをして“変化”や“成長”を周囲（＝上司）に示していかないと、評価は受けられない。延びしろがなさそうな人間を出世させることはあり得ない。



■上司の指示の悪さを嘆くのは無意味である

上司は思いつきで指示をするもの。その時にどう対応するか。

1)おかしな指示は受け流しつつ、表面は対立を避ける
2)忠実に実行して深みにはまる
3)喧嘩してサボタージュする

正解は1)である。
誤った指示に従うのは組織にとってもマイナス以外何物でもない。それが忠実な部下である、と考えるのはおかしい。組織にマイナスなんだから共倒れになる。かといって、喧嘩するのは愚の骨頂。上司に反抗しているというレッテルを張られるだけ。催促されるまで指示を塩漬けにしてしまうくらいで丁度いい。

これは決してネガティブな対策ではない。無能な上司との付き合い方もその人間の能力だ。視点を変えて対応することと同じである。あんな上司の下でまともに働いて大したもんだ、という更なる第三者の評価を受けるきっかけにもなる。


こんなところかなと思う。
もちろん人によって印象は異なると思うけど、結果≠成果というのは、とても納得のいく内容で、その他もロジックで説明している感じが頭に入りやすく、読みやすかった。

実際やっていることは何にも変わっていないのに上司が変わったとたん評価が上がる人と、下がる人がいる。こんなもんかなと思う。もちろん、一方でいつも高い人もいる。

ただ、結局、自分でコントロールできるところは“結果を出す”ということだけだと思うので、客観的に周りを見て、客観的に仕事ややるべきことを見極めて取り組むことに集中すればいいんだということが良く分かった。

そんな思いにさせる本でした。

無事に卒研提出！⇒プレゼン準備へ

先週末に無事に卒研提出した。

テーマは製薬業界の国内の流通改革。
副題は日本企業が世界と戦うためのメーカー主導の業界再編とした。

1年がかりで作って、自社関連でもあり、担当教授とここ半年で2回コンサルを受けたけど、その度にどんどんテーマが大きくなり、最後は「業界再編」まで辿りついてしまった。途中は国家戦略を考えているんじゃないかと思っていたけど、結論としては「市場」と「国家」は相反するところがある（調べて感じた）から、方向性は同じでもやり方が異なってしまうので、あくまで「市場」の立場で取り組んでみた。

卒業生の話だと、テーマを大きくしたいけど出来ない、というパターンの方が多いみたいだからある意味恵まれてるのかも、と思った。かなりしんどかったけど。。


やや月曜から燃え尽き症候群だった。
でも、今月中旬過ぎに大前研一の前で5分間のプレゼンをする。
今週末までにプレゼン用に10枚のPPTにまとめて提出しないといけないから、燃え尽きている場合じゃなかった。昨日から作っているけど、中々難しいね。
卒研自体が50枚になっているから、どのスライドが良いのか少し迷う。

多分、エッセンスや短縮版をプレゼンしても意味がなく、50枚に纏めた卒研の価値をもっとも高めることが出来るスライドを10枚選ぶ、または作ることになるんだと思う。
10枚で5分だから、余計なことは言えない。
1年がかりで取り組んできても、5分間で伝えられず水の泡になる可能性もある。
折角ここまで苦労して仕上げたんだから、しっかりと伝えたい。

どこが、どうして、どのように、従来のものと違うのか？
という点がポイントなんだろうな。

クラスの人は卒研で仕上げているんだから、10枚に纏めるのは簡単、と言っていたけど、ちょっと違うんじゃないかと思ってる。

プレゼンってもっと奥が深いと思う。
プレゼンの良し悪しで印象が全く変わってしまう。
中身が一緒でも、どれだけ時間を費やしても、それだけ素晴らしい考えだとしても、素晴らしい文章を書けたとしても、、、。
結局、人が動かないと意味がないから、プレゼンで聞き手を納得させる、そして行動させられるかがプレゼンの本来の意味だろう。


そして相手は大前研一だぞ。

ケーススタディー（東根市）

一週飛ばして、先々週のケーススタディー。
結構頑張って議論した。

---quote---
【課題】
あなたが山形県東根市のＪＡとすれば世界各地で佐藤錦もどきのサクランボが続々と登場している現状にどのように対処していくか？

【回答】
レーニアを競合しないように時期をずらして販売する。
その為にオーストラリアの農地を利用して12月～1月に日本に逆輸入する形をとる。

山形で取れる6～7月の佐藤錦は、中国の富裕層や日本の贈与品のみとして生産量を少なくしてプレミア付けて販売する。
余った山形の農地で、可能ならアメリカにわたってGEE WHIZ等を勉強して新たな品種改良や技術の習得に励むために活用する。

【理由】
「佐藤錦」はさくらんぼの王様として高級種として日本で親しまれている。近年では中国の富裕層が購入するなどそのブランド力と味は目を見張るものがあると言える。さくらんぼは山形県で日本の72％を占める収穫高であり、当然山形の東根市のJAはさくらんぼを前面に出し、かつ看板商品がこの「佐藤錦」である。

しかしながら、2009年に農水省が米国産のさくらんぼの輸入を解禁し、アメリカンチェリーでなく佐藤錦とそっくりのさくらんぼ「レーニア」等が参入してきた。レーニアは佐藤錦より更に粒が大きく、糖度や酸味も高く味は互角と言っても過言でなく、かつ佐藤錦よりも低価格での販売となっている。アメリカ産であるため時期も同時期で競合し、生産量も圧倒的にレーニアのほうが多い。
現在ブランド力はないが、脅威であることには変わりない。

ではどうするか？
現在の消費者の傾向を見ると、価値のあるものにお金を出すがそれ以外は低価格志向である。佐藤錦に顧客を動かすほどの価値を提供し続けられるか？と考えた場合、佐藤錦が行う事業展開をそっくりそのままレーニアに真似されたら、上記のような状況では大半は勝ち目がないと考えられる。

よって、競合しない方法を考えたい。

佐藤錦は山形産であるが、オーストラリア産の佐藤錦も市場に出回っている。よって、このオーストラリアでの生産と販売をJAが取得し、日本において12月～1月に販売するとこで直接レーニアを競合することなく「冬の佐藤錦」として生き残りを掛ける。

山形産の佐藤錦は、従来通り中国の富裕層向けや贈与品としての価値があるため、生産量を絞ってプレミアを付けて高価格で販売していく。
余った農地に関しては、更なる品質改良のための実験場にし、可能であればJA職員が米国産のさくらんぼの勉強に渡米し、帰国後の実践の場として利用したい。

【参考】
・さくらんぼ収穫量
http://www.teikokushoin.co.jp/statistics/japan/index33.html
・レーニア
http://www.asahi.com/food/news/TKY200906160196.html
・季節のフルーツ
http://www.fruit7.net/winter.htm
---unquote---
【大前解説】
■日本市場
・山形といえばさくらんぼ、そのさくらんぼのチャンピオンが佐藤錦。
・生産の70％が山形県であり、その内佐藤錦が75％。
・国内市場（生産）は1．5万トンくらいで横ばいで、輸入しているアメリカンチェリーとは住み分けされている。
・佐藤錦は「種」だから、どこでも作れるようになっている。
・海外に佐藤錦を持ち出して、色んなところ（オーストラリアとか）で作れるようになっている。
・現在の輸入の99％は米国から。
■世界市場
・さくらんぼは日本のものではない。欧州が最も多い。
東欧、南欧、オセアニア、中東、アメリカオーストラリアなどが大きい。
⇒日本は1．7万トンで世界第23位。トルコが33．8万トンで第1位。（2位はアメリカとイランで22．5万トン）
⇒さくらんぼと言えば日本のもののように見えるが、実際は輸入を規制していたからで、本当は海外が最も多い。
⇒日本は本当においしいさくらんぼを知らない！？

・海外では佐藤錦は人気がない。
⇒佐藤錦でなく安いレーニエを選んでしまう。
⇒日本はブランドでバイアスが掛かっているから人気があるだけ。
⇒日本人の味覚は、イメージから来る。和牛と言うだけでおいしいと思ってしまう。

よって、
佐藤錦は日本の幻の中で生きているだけで、第3者の客観的な評価ではないし、おいしいことは間違いないが、値段は正当でない。

収穫作業の日当を比較すると、、、
・山形県：7000円～15000円
・中国　：200円～300円

⇒労働集約型。中国でも7.2度が1400時間必要という条件を満たしている。あっちでやられたら勝てっこない。
⇒更に、JAには184人もいる。
⇒俺（大前研一）に80人くれたら世界戦略をしてやるよ！！

問題は・・・
・生産コストが高く、色んなところで佐藤錦が出来るようになり、収穫の効率が悪い。
・外国で取れた佐藤錦も入ってきて国内で競争が激しくなった。
・また、海外では「小さい、酸っぱい」と評判悪い。

■故に、解決策としては…
・東根市としては、もう少し選んで別ブランドを作る
→佐藤錦が広がり過ぎている。範囲を狭める。
・海外生産⇒中国などで作れるように頑張る。
⇒生産に成功すればレーニアも中国に持ってきてやる。そして輸入業者になる。
→今のスタッフ人数がいれば出来る。

■まとめ
・東根があまりにも危機感がない。
→茹でガエルの典型例。
・さくらんぼは、500円～1000円が世界の当たり前なのに、日本人は5000円～10000円が当たり前だと思っている。

【まとめ、反省】
卒研提出前のケーススタディーはとても手が付けられなかったので授業期間中に参加したケーススタディーはこれが最後になった。
積極的に参加していたので、良い議論が出来たと思う。
一方で、世界のさくらんぼ市場の確認不足があり、また日本人の味覚はイメージで決まる、という日本の真実には気が付いていなかった。相変わらず大前学長はすごすぎる。
回答の方向性は違ったけど、自分の案もまぁ良いんじゃないかと思ったりする。
ま、中国陣営が台頭しても季節ずらしているから、競合しないしね。

ケーススタディー（イオン）

先々週のケーススタディー。
体調崩し中で更新途絶えました・・・。

イオン再びですが、結構議論は白熱したかな～。

---quote---
【回答】
あなたがイオンの岡田元也社長とすれば仏教界からの反発も強い「お葬式」ビジネスに参入した以上、この事業をどのように成長させてゆくか？

【回答】
イオンカード窓口と共に「ライフスタイル相談窓口」を開設
ライフネットと提携して保険提案を加える

*集客力を生かして店舗内で事業を実施。あくまで本業は小売であることを間違えない

【理由】
イオンは小売業（JUSCOとか）が事業の中心であり、顧客第一主義、お値打ち価格での提供を掲げ、全国展開し、イオンカードは1700万枚（会員数）配布している。
このような背景の中、昨年（2009年）から価格が不透明であった葬儀ビジネスに参入し、明瞭会計かつお布施などの目安価格を提示し、仏教界から反発を受けている(*1)。

新規参入明瞭会計を行ったのはライフネットと同様であり、今後の伸長は大きく考えられるが、大企業であり、全国に既に店舗を構えているイオンだからこそ出来るサービスを展開し、事業拡大を目指したい。

■現状
・生前に葬儀屋を指定しているケースは4割であり徐々に増えつつある（生前予約は米国から始まったシステム）(*2)。景気後退から今後も生前予約は増加傾向にあると考えられる。
・一方、葬儀屋を決定するまでの時間はわずかであるため、マインドシェア（知名度等）が重要になる。
・イオン（JUSCOなど）の基本ターゲット顧客は、40代女性であり70代の家族がいることが予想出来る（出産平均年齢は25～35歳のため(*3)）ため、生前予約や葬儀屋の認知を高めてもらうには必要がある。

よって、従来ある店舗内に葬儀ビジネスを行える区画を構える価値はある。
しかしながら、既存のイオンのイメージからすると葬儀ビジネスを前面に出すわけにはいかない。

■対策
・イオンカードの窓口にて「ライフスタイル相談窓口」などを開設し、老後の過ごし方、高齢者との付き合い方、アクティブシニアタウンなど高齢者の生活を支援する。
・また万が一の時に備えて、低価格である保険（ライフネットと提携）や生前予約を提案する。
・生前予約が取れなくても、万が一の時のマインドシェアを高めることを期待できる。

■ライフネットとの提携について
ライフネットの契約者は2万人を超え破竹の勢いである。既存勢力がある中価格提示をした背景は類似し、お客様にお値打ち価格を示すという方向性は同様である。また、ライフネットは完全ネット（現在はCM実施）販売であるため、イオンのような全国に展開している店舗と提携できるのは悪い話ではない。イオンとしても、葬儀だけでなく生命保険を加えることでオブラートに包め、かつライフネットの保険加盟社2万人も顧客に取り込める(*4)。


以上のような方向で集客力を生かした新規に参入した葬儀ビジネスを進め、かつ本業である小売業の売上増加に繋がるよう店舗開発を行いたい。

【参考】
(*1)　http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20100702-00000505-san-soci
(*2)　http://omihanaya.com/%E8%91%AC%E5%84%80%E7%94%9F%E5%89%8D%E4%BA%88%E7%B4%84%E6%99%AE%E5%8F%8A%E3%81%B8%E3%81%AE%E7%B5%8C%E7%B7%AF%E3%81%A8%E7%95%99%E6%84%8F%E7%82%B9
(*3)　http://detail.chiebukuro.yahoo.co.jp/qa/question_detail/q1131472681
(*4)　http://www.lifenet-seimei.co.jp/profile/disclosure/index.html
---unquote---
【大前解説】
■イオンのビジネスモデル
・400の特約店契約を結んだ葬儀屋への紹介・仲介ビジネス
・各宗派の寺院を紹介する
・葬儀のコンシュルジュサービスは都心部のみ
・カードを持っている人のみ対象
・見積価格を提示
・全国24時間コールセンター
・イオンは紹介料をもらう。香典返し等の売上。カード手数料料。で儲けている。
・葬儀代は顧客がカードを使って特約店に払うので関与なし。

→しかしながら、問題はお布施の価格を言ってしまったもんだから寺院が反発している。

■死に至る前後の市場は大きい。
→老後の生活（趣味など）～死後の7回忌まで含めると市場は4兆円
→葬儀ビジネスだけだと1兆円（今回のターゲットはここだけ）
→日本の唯一の成長産業とも言えるがやり方間違えると祟りが起きるぞ！


■葬儀屋の現状
・葬儀屋の立場の方が強いため、寺院に支払っているお布施等々の3～7割はキックバックで葬儀屋に行っている。
→つまり寺院の出張サービスのようなもの。葬儀屋はピンはねして儲けている。


そこにメスを入れてHPにお布施の目安価格を提示したら、
→「お布施は寄付であり、価格のように扱うのは非常識だ！」という反発を受けている。

よって、どうやって仏教側と軋轢を回避するか？
・オークション形式で価格決定には関与しない
→イオンは行うサービス内容を利用者に提示して、葬儀屋と寺院から入札制度取る（特約店方式は取らない）。誰でも参加できるようにする。イオンは顧客に品質保証だけを行う。
・イオンがカバーすべき市場（老後～7回忌まで）を広げる。

■その他、私ならこうやる。
・これば全部サイバーで出来るはずだから…
・サイバー葬儀
→ネットで中継してお祈りする。どうしてもいけない人はいるはず。香典もワンクリックで支払える。
・サイバー墓参り
→誰かに行ってもらって携帯画面でリアル中継をしてもらう。

⇒お通夜、葬儀と両方いけない（または片方は行けない）けど、お祈りだけはしたい、という人は必ずいる。香典も支払いたい人も沢山いる。墓参りも行きたいけど行けないこともある。こういうことを是非やってほしい。

【まとめ】
うーん。オークション形式は思いつかなかった。とその前に入札制にするんだからかなりの利用者がいないと寺院などは入札しないのではないか、と考えたが、今回の問題を解決するための方法としては納得ではある。

最初聞いたときはサイバー葬儀はちょっと寂しいよな。。と思ったけど、良く考えれば親族はしっかり葬儀をやっている訳だし、丸投げしている訳でもない。遠方の人でどうしても行けない人はいる（これからはグローバル社会で誰がどこに住んでいるのか分からないし）から、こういうサービスがあっても良いのではないかと思った。
サイバー墓参りなども同様にどうしても行けないことはあるけど、一体誰に行ってもらうんだ？という余計な悩みもなくなるので代行サービスは有りなんじゃないかな、と思ってきた。

ちなみにこのビジネスモデルは大前さんは10年前に考えてたとか。『サラリーマン「再起動」マニュアル』に書いてあったけど、いまいちピンと来ていなかったので良く理解が深まった。

『もしドラ』読んでみて

「ドラッガー知ってる？」と突然姉に言われて教えてもらった本が『もし高校野球の女子マネージャーがドラッガーの『マネジメント』を読んだら』（著：岩崎夏海）。
義理兄（姉の旦那）が主催したところで講演に来たらしい（＊）

教えてもらったのは4月くらいだけど、この前コンビニで売っていたので買って読んでみた。
小説だったのであっと言う間に読めた（と言ってもコマ切れ時間使ってなので3日くらい）。

結構面白かった。上に中々勉強になった。
野球部とは何か？という答えが「感動」というのはなるほどな、と思いながら、サッカー部も同じかな、と思ってみたり。とても簡単にまとめてくれているし、実際に企業などに落とし込むときはこういう感じになるのかな、とも感じた。
ドラッガーの『マネジメント』自体は読んだことなかったけど、機会があったら読んでみようかな。

そんな本でした。

ケーススタディー（新希望集団）

先週のケーススタディー。漸くペースが戻ってきた。
今回は、中国の企業が対象でHPも中国語なので、台湾に在住中のクラスの人に決算データ等をまとめてもらった。
少しお題に引っ張られる形になって、事業のリスクなどを考えていなかった。

---quote---
【課題】
あなたが新希望の劉永好董事長とすればこれから先のグローバル企業への仲間入りをどのようにして図るか？

【回答】
ブランド力（＝品質）を向上させるために、株式上場（香港H株）を行い外資の資本注入を行い、日本などの品質が担保されている企業などを探し提携を結ぶ。
時期が来たらCSR活動にも着手する。

【理由】
■現状分析
新希望集団は、中国にある非上場グループでありアグリビジネスで成長を遂げてきた。現在は、飼料、肉食、乳製品、化学工業、不動産、金融など幅広く事業を展開し、傘下にある民生銀行、四川新希望農業、ST宝碩（プラスチック事業）は上場している。
しかしながら、あくまで売上の約60％は飼料、30％が肉食とそのほとんどがアグリビジネスである。
（化学、不動産などは利益率が高く魅力的ともいえる）

新希望集団はFortune500のFoodProduct部門で5位に入るなど時価総額等ではグローバル企業に引けを取らないが、ブランド力はとても弱く、これは中国企業全体の構造的問題とも言える。
特にアグリビジネスにおいてのブランドは“品質”と考えられる為この部分は致命的ともいえる。

■方策
グローバル企業の仲間入りするには、
　①ブランド力の構築
　②CSR活動の展開
が必要と考えられる。

①においては中国企業単独で築くのは現実的に不可能であると考えるため、外資の力を借りる必要がある。よって、新希望集団の多角化経営の内、アグリビジネスのみをまとめて別会社とし、株式上場を目指す。上海、深川、香港と株式市場があるが、今回は外資の資本を注入することを目的としている為、香港市場のH株に上場を目指す。
そして、日本など品質の担保されている企業と提携を結ぶことでブランド力の構築を行いたい。

②においては、①に付随するがたとえばアフリカの貧困地での農業経営等についてサポート（飼料であるため機会は少ないかもしれないが）が出来ないか模索する。CSR活動を通じてグローバル企業の仲間入りをしたい。

まずは、①を実施し徐々に②を目指す方向で行きたい。
---unquote---
【大前解説】
・海外ではスミスフィールド（2兆円）、タイソン（1兆円）が似たような収益構造。
・新希望が飼料の生産量No.3、タイソンは6位。
・新希望の海外戦略はベトナム、タイとか小規模なもので、三井と提携しているけど、まだまだ。
■こっから重要
・怖いのは病気。口蹄疫とか。かなりリスクが高い。鳥インフルも頻発している。
・つまり、中国国内だけに留まっていることはリスクがとても高い。
　⇒世界を見ると、オーストラリア、北米、ロシア、ウクライナは口蹄疫なし。
　⇒鳥インルフでは、オーストラリア、ロシア、南米で起きていない。
・スミスフィールドなどはこの辺りを取り入れて、世界展開している。
よって、これらの口蹄疫、鳥インフルエンザが発生しない国に対してグローバル展開してリスクヘッジをすることが大切。

■ターゲット国
・オーストラリア、カナダ、ブラジル、ロシアなど。
　・北米　⇒面積が広くライバル多いので除外
　・インド⇒面倒なことが多いので除外
（分散するメリット）
・これらの国で調達出来るようになればシーズンも逆さまなので、使いまわし出来る。
・今は、ブラジルは競争は激化しているけれど、ロシア、ウクライナ、オーストラリアなどは誰も手を付けていないから良い。

■まとめ
・中国だけにしないで、アジアだけでちょろちょろしないで、こういうところで近代農法を勉強する。
・進出国が異なるのでスミスフィールド、タイソンとかとは区別出来る。
・分散しておけばいずれ来る中国の食糧不足に対応出来る。

【まとめ、反省】
お題に引っ張られ過ぎ。もっと俯瞰的に捉える。一歩下がって全体を見渡してから取り組む。この辺りは、普段から細かい質問をされても「要は何か？」という点を意識することで改善できるように思う。
「要は何か？」は何度も何度も1年時に言われてたけど、最近は少し抜けていた。

ケーススタディー（日本郵船）

先週のケーススタディー。
岩崎弥太郎の作った日本郵船をどうするか？というお題だけど、海運事業は初めてだったので何がKFSなのかが理解するのに苦労した。
結局回答としては、選択と集中を行い、KFSであろうと考えた港湾を抑える、ということだったけど、何かいまいちだった。

---quote---
【課題】
あなたが日本郵船の工藤泰三社長とすればアジア系の商船隊に追い込まれている現状をどのように脱して伝統ある企業の長期戦略を描いていくか？


【回答】
・不定期船へ注力
・拠点を海外に移すことを視野に入れた海外港湾建設に関与

【理由】
日本郵船は、定期船(21％)、不定期船(32％)、タンカー(8％）、物流(19％）、ターミナル(6％)、客船(2％)、航空輸送(3％)、その他(8％)と広く事業を展開しており、その内約60％が海運事業である。
しかしながら、収益のほとんどは不定期船であり、かつ毎年安定して収益を確保しているの不定期船である。定期船は、長期的にみると低迷が明らかであり、採算の合わないビジネスと言える。

よって、今後長期戦略を描くうえでは足かせとなっている定期船からは撤退（他社に売却など）し、不定期船に注力していきたい。

また、アジア諸国（ベトナム、インドネシアなど）の港湾建設等に関しては、自社のノウハウが生かせるため積極的に関わり、最終的には日本郵船の拠点を海外に移す（国内の港湾は多数あり、コスト高であるため）ことを視野に入れたい。
---unquote---
【大前解説】
（収益面）
・日本郵船、商船三井、川崎の三社で寡占状態
・日本郵船は色々やってるけど、儲かっていない
・規模では小さい商船三井の方が営業利益率が高い
・特徴としては、短期スポットが多いのが商船三井で、安定している中長期契約を結んでいるのが日本郵船（さすが三菱グループ）
・が、安定はしているがこれが旨みに成っていない（利益率が低い要因）
（環境面）
・歴史を紐解くと岩崎弥太郎が最初にやった会社。
・海運業（日本郵船）→倉庫を創る（三菱倉庫）→船作る（三菱重工）→保険をやる（東京海上）、つまり大元の会社で、財閥解体でバラバラになっている。
・不定期船の運賃の影響は受けないが、利益も低い。

（事業のポイント）
・郵船関係は、航空会社が世界の空港を抑えているように、世界にあるコンテナターミナルを抑える必要がある。
・コンテナターミナルをみると、日本郵船は12位（1位の1/10くらい）ここを強化すべき。
・ハチソン（台湾）ドバイワールドなどが強い。
・日本の港湾はダメだから、海外へ。アモイあたりが良いだろう（中国はこれから伸びるし、まだ他国が手を付けていないから）

よって
・利益率を上げてせめて商船光井を抜く。
・そのためにコンテナーターミナルを本気で取り組んで抑える。

【まとめ、反省】
大前解説は、港湾の中のコンテナターミナルを必死に抑えに行く、という回答であって方向性はあっていたけど、自信を持って「港湾を抑えることがKFSだ」と言いきれない点がダメだった。
自信を持って言い切るには、Factに裏付けられたロジックがないとダメなのである。。

ケーススタディー（キタムラ）

ケーススタディー。
結構考えたけど、案がなんだかしょぼい。。本業に集中すること、財務リストラを進めることは企業債背には必要だけど“写真”“プリント”に引っ張られ過ぎた感がある。
大前解説は圧巻だった。

---quote---
【課題】
あなたがキタムラの北村正志CEOとすれば、今後チェーン店の維持をどのように図っていくか？

【回答】
各店舗を販売店というコンセプトからショールームのようなコンセプトに変える。
・お試しコーナー設置
　→地元の写真好き定年者を利用してアドバイザーにする。
・個展コーナー設置
　→月替わりで応募作品を掲示しリピート顧客を呼び込む
・不必要な店舗は閉める（徐々に10％づつカットしていき、現在の1200を半分にしたい）

これらのことで、1店舗当たりの収益を改善し、チェーン店舗を維持し業績を向上させたい。

【理由】
■自社、市場
キタムラは2008年をピークに売上が減少しだし、2010年には営業利益が赤字、当期純利益もほぼゼロになった。これらは不況による消費低迷に見えるが、2000年以降から販管比率の高騰、ROA、ROSなどは軒並み下がっており事業としては衰退傾向にあった。

事業の柱は機器販売（カメラ、ビデオなど）とプリント（フォトプリント、ポストカードなど）であるが、これらが2008年以降低迷しはじめた。しかしながら、財務状況同様に、価格.COMなどや量販店の低価格販売による攻勢や、デジカメの普及から、PCでの写真確認に終わり、フォトプリントを行うケースが減少しつつあることが主な原因になっている。

何とか立て直しを図るため2008年以降は店舗数を増やし2009年には約1300店舗（2007年は約800店舗）に増加させ、売上高を増やすものの1店舗当たりの減少し、販管費の高騰から収益の悪化へと繋がっている。

つまり、既存路線では市場が飽和し衰退が目に見えているにも拘らず大幅に店舗数を増やし収益を悪化させてしまったと言える。

■顧客
顧客に目を向けると、定性情報ではあるが高齢化社会に入りカメラを趣味にする中高齢者（男女共に）は増えていると言える。ネットではブログやSNSに張り付けることも増えている。
キタムラとすれば、一眼レフカメラを利用する顧客にリピート顧客として店舗に足を運んでもらい、プリントしてもらうことが最も収益が上がると考えられる。

■戦略
よって、以下のような戦略を取りたい。
・大幅に増加した店舗数を減少させる（徐々に収益の悪い店舗を10％づつカットしていく）
・そして店舗を販売店と言うスタイルから、ショールームのようなスタイルにコンセプトを変える

①店舗内に、お試しコーナーを設けてまずカメラに触れてもらう。
→その際に写真が趣味の定年者を利用して、アドバイザーになってもらう。
②個展コーナー（提示コーナー）を設ける
→月替わりで応募した作品を提示してリピート顧客を呼び込む。
→デジタルフォトフレームを設ければコストは余り掛からない。

このような形でリピート顧客を集めて、1店舗当たりの収益を上げてチェーン店舗を維持し業績向上を目指したい。
---unquote---
【大前解説】
・同業の買収等により増収傾向を示すが、利益は悪化傾向で直近は赤字。
・BSを見ると営業CFと有利子負債の差が4倍近くあり、財務状況に不安。
・カメラ販売とプリントが二大事業。
・カメラの普及率は80年代から飽和だが、デジカメによって市場は微増。
・キタムラは80年代の市場飽和期に店舗拡大を行ったが、デジカメの普及により量販店が市場を侵食。
・デジカメにより写真はPC等での閲覧中心になっている。
・実際にプリント需要は97年をピークに一気に右肩下がりでピーク時の1/3。
・フォトブックは増えているけど、規模は小さい。
・全体のミニラボ店舗数も一気に減少中で、プラザクリエイトとキタムラの二つで独占。
・一方で子供写真館が増えている。
つまり
・キタムラはデジカメ販売は量販店にかなわず低利益率
・DPEはトップだが市場が縮小
・フォトブックだけで支えるのは困難で、子供向け店舗は「スタジオアリス」に知名度で負けている。
よって
集客力を集めるような店舗づくりが必要。
（案）
・ソフトバンクの傘下入り。
・ソフトバンク代理店として、Apple製品を取り扱わせてもらう
・店舗拡大したい孫さんとすればおいしい話と言える。
・スマートフォン市場拡大を見越して、スマートフォンコンシェルジュ店として普及に努める。
・スマートフォンの集客力を生かして、既存事業の収益改善を図る。

【まとめ、反省】
“集客力のある店舗づくり”ということは同じだったが、「スマートフォン」に着目した点、孫さんの事業拡大に乗っかって傘下に入る、という発想が見事だった。思考がポーンと飛んでいる様子を感じた。
まぁまぁ、分析関係は良いので後はやはり思考を飛ばす、という作業が必要。

怒涛の論文ラッシュを終えて…

4-9月のスケジュールの通り、この日曜日までがかなりピークでした。一旦の山場を抜けて、この2週間で4つの試験+2つのケーススタディーがあった。

■「現代の経営戦略」（担当：大前研一）
　・あなたが目指す経営者像について（レポート2枚、1,200字）
■「国家戦略税制」
　・あなたが考える国家戦略とか（レポート5枚、4,000字くらい）
■「会社経営の実務」
　・トヨタの会社力の分析と改善点提案（レポート6枚、5,000字くらい）
■「リーダーシップ」
　・あなたのリーダーシップスタイルについて（レポート4枚、4,000字くらい）

ケーススタディー
①キタムラ
②日本郵船　*これらは後ほど更新します。

と、まぁ結構忙しかった。
このほかにも「中国金融論」と「企業再生論」の講義とディスカッションは継続されていた。
一回、教育についてのレポートで20枚くらい一気に書いたことあったので、それに比べれば…とは思うけど、教育の時は“引用”を結構使ったから大したことなくて、今回は枚数よりも内容のほうが重要なものばかりだったのでキツカッタ。
そうは言っても、どうなるんだろうと思っていた6月を無事に乗り切れたので一安心。
あとは、「卒研」と↑の書いた二つの科目（企業再生論は面白いけど、ケーススタディーとかがハードでこれまたキツイ）で全て終了。ここまできたので、あとは勢いでやってしまおう。

iPhone4ゲット～

発売翌日に買いました～。

ちょっと土日の課題が忙しいので、終わってからアドレス変更連絡をしたいと思います。

ケーススタディー（JVCケンウッド）

先週のケーススタディー。
一旦参加が途絶えつつあったので、気合いで回答。じっくりロジカルとは言えないお粗末な回答だけど…。

---quote---
【回答】
あなたがJVCケンウッドの河原春郎CEOとすれば、いかなるサバイバル戦略を描くか？

【回答】
事業毎に分け、それぞれ売却及び精算する。

【理由】
JVCケンウッドは、統合したもの全くシナジー効果が発揮できず、時価総額は統合前の半分になっている。
業績はコミュニケーションが黒字であるが、その他は軒並み赤字であり、リストラ云々で改善できるものではないと考えられる。
特徴といえばビデオカメラが国内でシェア2位であること、ケンウッド、ビクターという知名度であるが、ビデオカメラですら利益を出せておらず、なおかつ国際競争力という観点からはあるとは言い難い。市場がシュリンクしていく日本でのシェア2位で今後生き残ることは難しいと考える。知名度に関しても同様で、ブランド力においては国内ですら30位にも入っていない。

よって、今後様々なリストラや事業向上の戦略を立てても泥沼にはまる可能性が高いと判断し、売却できる事業は売却し、他の事業は精算したいと考える。
---unquote---
【大前解説】
・ダメな会社2つくっつけてもやっぱりダメ。
・そもそも統合が間違いだった。（軽い期待で統合している感がある）
・唯一プラスの価値を持っているのはビデオカメラだけ。
・後のディスプレイ、エンタメ、業務用などは清算するしかない。
・カーナビは以前頑張ってボリュームあるけれど、パナソニックが必死になるだろうし、市場もこれ以上伸びないから難しい。
よって
・プラス価値のあるビデオカメラを、サムソンに売る。
・サムソンはソニーと戦っていて、JVCケンウッドのビデオカメラはほしいはず。
・もし売却が不可であれば、パナソニック、キャノンなどのOEMになって全部自分が作ると交渉する。
・これは余り利益は出ないだろうがボリュームが今の3倍になり何とか食っていける形になるので交渉の価値はある。
・カーナビは、パナソニックと統合するという案もあるが、やっぱりダメな会社2つくっつけてもダメなのでやめといた方が良い。
・その他は綺麗に清算する。
・今回のケースは、“反省”が多い内容だった。

【まとめ、反省】
回答にしっかりまとめていないのが大いに反省だけど、これらは撤退した方が良いという考えは同じだった。あとはどこに売るか、とかどれを売るか、とかは全く出来ていなかったのでしっかり考えないといけない。
取り合えず、ハードな中何とか回答を出したので今回は良しとする。

BP原油流出（You tube)

おもしろい！
けど、笑い事じゃない・・・

http://www.youtube.com/watch?v=2AAa0gd7ClM

一気に更新した～（最近の出来事）

ここ約一月は、「経済理論」の試験はなんとか提出したけど、毎週あるケーススタディーも議論に参加出来ず、その上仕事も慌ただしくて、お世話になった先輩の突然の不幸があったり、持病（？）の首が痛くなるし、問題解決思考（新規事業立案講座）のレポート30枚（無事に提出）があるし、なぜかこのタイミングで営業所旅行があるし、何かと時間がなくて疲弊してた。
この土日は東京-埼玉にいたけど、久しぶりにゆっくり出来た（整体にも行ったし）し、卒業までの残り1.5カ月くらいを乗り切れそうだ。
と、買いて気付いたけど、後1.5カ月で卒研提出、8月24日には大前さんと15分間の卒研に関する面談で全てが終了。

今週も、「あなたは今後どんな経営者になりますか～？」「あなたが考える日本の国家戦略はなんですか～？」という壮大な課題に取り組まないといけないので、早速フル回転だ。

ケーススタディー（イオン銀行）

先週（6月1週目）のケーススタディー。
他の課題が終わらず、気づいたら時間切れ。最近ケーススタディーサボり気味（優先順位が下がり気味）

取り合えず、ビジネスモデルが全く違うからセブンと比較しても無理だし、イオンの中で営業時間長くしてもネットバンキングがある現在、あまり意味があるとは思えないし、そもそもなぜこんなビジネス始めたの？といったとこまで考えていてタイムオーバーでした。
土日の営業所旅行が痛かった…（時間取られた）

---quote---
【設問】
あなたがイオングループの岡田元也社長とすれば、７&Iのセブン銀行と比べて明らかにうまくいっていないイオン銀行をどうするか？

【回答】

なし
---unquote---
【大前解説】
・窓口ありのフルバンキングで成功しているところはないに等しい（他の参入した銀行をみても）
・窓口請負銀行サービスをしているセブンとはビジネスモデルが違う。
→ちなみにこの窓口請負サービスは大前さんの特許らしい
なので
・撤退する。清算する。はっきりいって淘汰されるのがおちで、何やってもこのビジネスモデルでは生き残れない。

【まとめ、反省】
次からは参加出来るようにする。
取り合えず、なんでこんなことしてるのか？という疑問は間違いではなかったので良かった。

ケーススタディー（近鉄）

5月30日のケーススタディー。
なんとか提出・・・。

---unquote---
【課題】
あなたが近畿日本鉄道株式会社の小林哲也社長とすれば開業100周年の今年、次の100年に向けてどのようなビジョンを描くか？

【回答】
地域国家“関西”を発展させるための電鉄のあり方をビジョンに掲げ、電鉄連合を形成するための旗振り役となる。

【理由】
現在国家の反映は地域経済や地域国家の成長が著しくなっており、国内（地域内）だけの内需拡大でなく世界から人金物を呼び込み発展するというこの傾向は今後も継続すると考えられる。日本国内に目を向けても存続していくためには、同様の体制（道州制など）が必要であり、様々な地区（地域・地方とか）が独立して発展することが不可欠である。

関西は大阪、京都、神戸、奈良などが一つの経済圏をとって発展する方向に向かう必要があるため、鉄道に至っても混在している私鉄（阪神、阪急、近鉄、南海、京阪）が一つになり地域国家としての“関西”の発展に向けて取り組むべきである。そして行く行くは日本国全体の移動がより早く、より簡便になる為には、日本全体が一つに繋がる必要があるため、関東の電鉄とも一つになる（乗り換えなし、改札を出ないで移動できる）必要もある。（JR対私鉄といった構図か、提携する場合もありえる）
しかしながら、まずは地域単位で発展することが日本の存続には不可欠であるため、関西の電鉄を一つにまとめることが先決と考える。

今後ネットがさらに発展し、サイバー空間でのビジネスが行われるようになっても物流や人の移動といった行動自体がなくなることはないため、より簡便により早く移動することを目指して取り組んでいく必要がある。（将来的には物流にも着手することを考える必要はある）


＊私用続きで参加が少なく申し訳ありません。
---unquote---
【大前解説】
・100年構想ではあるが、100年後に生き残っていると言いきれる企業など存在しないだろうから、まずは目の前の課題と共に将来の構想を示すべき。
・私鉄連合の旗振り役になるべき。このまま一人でやっていても生き残れないので積極的に入り込んでしまった方がやりやすいはず。
・関西に強いH2O（百貨店：大丸とか）を巻き込んで、百貨店連合も作ってしまう。
・こちらも積極的に働き掛ける。

【まとめ、反省】
最近の方向性として、大前さんは「○○連合」関係が多い。特に中小企業のケーススタディーであるとその傾向が強い。二極化が進んでいる上に、国内はシュリンクだから一人では生きていけないよ、ということなんだろうな、と思う。なんでもそうだけど、仲間を集めた方が行動力、実現力ともに大きくなるから、積極的にしかけるためのリーダーシップが必要だな。
これは企業も政治も全てに共通することだ。

ケーススタディー（ニコニコレンタカー）

5月20日前後のケーススタディー。

おサボりしました。

---quote---
【設問】
あなたがニコニコレンタカーの坂見鹿郎社長とすれば、今後5年以内にいかにして日本一の座を築くか？

【回答】

なし

---unquote---
【大前解説】
・今はガソリンスタンドを拠点に事業実施。他の駅前レンタカーとは少し違う。
・価格は安い（かなり破格、6時間で2525円：ニコニコ、オリックスは6時間で5250円）
→ガソリンとかそのあたりは同じ。超近距離移動だけならタクシーの方が安い
・していうなら立地が悪い。
・ターゲットは地方の観光客が収益源（業界として）
なので
・GSまで自転車レンタルをして、SSに来てもらう
・無人レンタカー
など
・ちなみに、自動車のレンタルよりも自転車のレンタルの方が実は割高。車両代とレンタル料金を比較してみると10倍くらい割高になっているので、自転車レンタルは結構おいしいビジネス。

【まとめ】
議論に参加しつつ、最後に燃えつきました。

ケーススタディー（ウォーレンバフェット）

約1月前のケーススタディー。忙しさにかまけてだいぶ途絶えていました・・・。

---quote---
【課題】
あなたがバークシャーハザウエイのウオーレンバフェットとすれば、日本企業に投資するかも知れないと発表しているが、具体的にはどこに投資するか？

【回答】
武田薬品に投資してみる。

【理由】
バフェットの投資スタイルは、
　-自分の理解出来る業界に投資する
　-明日市場が閉まっても全く動じないような銘柄に投資し、長期間保有する
　-経営陣に対しては方向性が問題なければ一々注文をしない
が大きな特徴のように考えられる。

よって、日本で長期間投資し株価向上が期待できるのは、地力があるが現在株価が低迷しているような企業であると考える。よって以下の企業が候補と考えられる。

・JR東日本
・トヨタ自動車
・武田薬品工業

JR東はJALを買収して一気に日本のインフラを整えられるというチャンスがあったにもかかわらず行動をしておらず経営陣に対する経営については一々注文をすることになると考えられ自身のスタイルには合わない。

トヨタ自動車と武田薬品工業は、前者は米国のリコール問題等、後者は米国の特許切れ等によりもう少し低迷時期が続くと考えられる。しかしながら、問題が一旦落ち着けば経営の方向性は間違っていないと考えられるので長期的に保有すれば株価は上昇する期待が持てる。

そして、「あなたがバフェットであれば…」であるため、私がバフェットとすれば良く知っている業界は製薬業界である。よって武田薬品工業に投資する。

【参考】
・JR東日本　株価
http://company.nikkei.co.jp/index.aspx?scode=9020
・トヨタ自動車
http://company.nikkei.co.jp/index.aspx?scode=7203
・武田薬品
http://company.nikkei.co.jp/index.aspx?scode=4502
---unquote---
【大前解説】
・バークシャーはS&P500と利益率を比較すると比べ物にならない成績（100倍くらい違う？）
・結構堅実的な長期投資で、自分が良く知っているものに投資。
（具体的に大前研一ならば…）
・日立、ニトリ、ファーストリテイリング、JR東とか
・一つと言われれば、日立。
→原発など含めて長期投資の観点からすると良いと思う。

【反省、まとめ】
投資、資産運用はど素人なので良く分からないけれど、問題発見から解決策を考えるという点では今回も一緒の進め方だった。実力があるけど、現在株価低迷中、長期的にみると回復して成長するものに投資をすべきということだった。
これらは、鉄則と言えば鉄則なんだろうけど。売り買いの投機は、バフェットはしないし、個人的にもしたくないかな。

ウォーレンバフェットの言葉

今週のケーススタディーが「あなたがバークシャーのウォーレンバフェットだったらどこに投資するか？」って内容なので、情報を拾っている。ちなみに明日までだけど、これは全くをもって難しい…。なんせどこにも投資したことがないので。

Twitterより。ちょっと気に入った言葉。

■バフェットの言葉
---quote---
・非常に良い結果をもたらす不確かなものよりも、ほどほど良い確かなものを選ぶ。

・二番手になって真似をするという人生を送るのは簡単だが、一番手が間違ったらだいなしになる。
---unquote---

相反するようだけど、このバランス感覚が大切なのかな。

HBSとMITの考えの違い

2年次の選択科目である「リーダーシップ」を受講中。
後正武なので特に考えずに選択した。その中で

「リーダーシップは体系的な学問になっていないため、可能な限り科学的手法によってロジックにまとめる努力をする。しかしながら、今回はケーススタディーを通じて生きた具体的なリーダーシップも学んでもらう。」

という話があった。

どういうことかと思うと、二つのビジネススクールに代表されている考えを取り入れるということだそうだ。

■HBSの考え方
　-経営学は科学ではない
　　・経営は一つ一つのケースであるのだからCase Study中心に学ぶ
　　・学んでいることはMBA（Master of Business Administration）であってMaster of Scienceではない
　→一つ一つから多くのことを学び生かすことが大切で、体系的に学んで生かす訳ではない

■MITの考え方
　-経営は科学である
　　・体系的に物事を学んでいく
　→体系されたものを生かしていく

■リーダーシップ論について
　-現在リーダーシップ論は体系されていない
　　・個人にフォーカスしたリーダーの本が多い（たとえば松下幸之助とか）
　　・具体的すぎるハウツー本が多い（たとえば『リーダーの38の鉄則』とか）
　　→38もあったら鉄則じゃない！こんなのもあった→＊
　　・規範的なものが多い（リーダーたるもの○○あるべしのようなもの）


HBS、MITはそれぞれの立場から発生した考えの様子。

後正武の考えでは、現在リーダーシップ論は体系化されていないので「未整理です」としてしまうのはNG。自分だったらどう纏めるのか？と考えて、未整理のものは自分で考えて創る以外にない。これは経営でも一緒。何処にも纏まっていないもの（情報、人含めて）を自分なりに纏め上げて結論を出すんだから。

よって、可能な限り体系的に纏めて行くが、リーダーシップ論は一つ一つケースがあるので、HBSのようにケーススタディーも積極的に取り入れて生きた内容も学んでいくとのこと。

結構、大変そうです…。


ちなみにBBTはどういう考えかというと、経営学がどうのこうのなんて話は聞いたことがない。
「自分で考えろ。今ないものを作り出せ。既存のフレームワークに頼るな。自分でフレームワークを作れ。見えない問題を解決しろ。」
って感じかな。


そうはいうけれど、強いて言うならば、
個人的には「経営学は人間学である」って感じがしてる。
人が勝手に作って、勝手にルール作って、勝手に売買して、勝手に格付けしてランキングにして、、、エゴの固まり以外何物でもない。


色んなビジネススクールがあるけれど、色んな考えがあるんだろうな。
スタンフォードはフレームワークが多いって大前さんは言ってたけど。

色々あるからどれも楽しいんだろうな。
何にでも言えることだけど、一つのビジネススクールが全てだと思わないことが大切かな。

ケーススタディー（セイコーHD）

先週のケーススタディー。
議論は途中から参加だったけど、週終わりから集中できたので結構面白かった。
今回は、如何に撤退するか、創業家が身を引くか、という点がポイントのようだった。

ただ重大な情報を今回は漏らしていた…。エプソンがセイコーのグループとは知りませんでした。

---quote---
【課題】
あなたがセイコーHDの服部真二新社長とすれば、セイコーグループの前代未聞の醜聞と業績悪化いかに払拭するか？

【回答】
これ以上の醜聞のイメージに囚われ泥沼にハマる前に、綺麗に経営陣や企業体制を一掃し、自らはその繋ぎ社長として組織改革に取り組む。
以下を3年程度で進めたい。

①創業家の服部礼次郎名誉会長の勇退
②事業再編
　-HD制を廃止して、ウォッチとクロックのみの事業に集約
　-プレジション事業、眼鏡事業は売却（撤退）
　-和光の銀座ビルを売却し、資金を特化する事業へ集約
③自らを含めた大半の取締役を辞めさせ、新しい経営陣を迎え入れ再出発する。

【理由】
セイコーHDの問題は一族経営かつ創業家の礼次郎名誉会長の存在によりもの言う社員が誰もいないことから始まるガバナンスのなさと考えられる。これらにより、ここ2～3年で取締役の解任や不当な降格人事が行われ経営は混乱し、2009年3月期に営業利益が35億円の赤字に転落した（売上：1740億円）。
業績悪化の責任を取り野村晃一前会長兼社長が辞任（平取に降格）し、副社長であった服部真二氏が昇格したが、ガバナンスやカルチャーは核となる人間が変わっていない為何も変わらないと考えられる。
よって、その象徴となる創業家の服部礼次郎名誉会長の勇退を行う。

次に、セイコーは複数事業によるホールディングカンパニー制を取っているが、まったくシナジーが果たせているようには見えず、ウォッチ事業（全体の50％）を除くとほとんどが万年赤字である。よって、これらはお荷物に近く、かつ存続させてもガバナンス改革の足かせとなる可能性も高い為、売却等を行い撤退する。

そして、和光に関しては銀座の一等地で宝飾等中心に百貨店のように構えているが、現在銀座周辺の百貨店は軒並み収益が悪化し向上の兆しはない。このまま保有し既存事業を行ったり、またはテナントとして賃貸等を行っても息詰まるのは目に見えている。
銀座の象徴的なシンボルである和光であるが、売却を検討し得た収入により従来から持つ有利子負債の返済や、新規事業への資金に回すこととする。

これらが完了した後、自らを含めた大半の取締役と共にセイコーから去り、新しい経営陣と共にHD制を廃止したセイコー株式会社としてウォッチ事業を中心とした創業当時の形に戻り再出発をする。

これらの為の繋ぎ社長として改革に乗り出す。

【参考】
http://www.seiko.co.jp/ir/financial/hilight.php
http://www.seiko.co.jp/ir/financial/hilight.php
---unquote---
【大前解説】
・セイコーは服部家の創業家がグループを支配している。
　-セイコーHD、セイコーインスツル、そして独立しているセイコーエプソン（HDが3％強資本を入れている）
・セイコーエプソンのみが時価総額も高く、HDはグループの中では小さい。
・腕時計が売上の大半で、不動産関係が赤字の大きな要因
・和光は銀座の一等地にあるが、経営は万年赤字。
　-和光の為の銀座地区の不動産購入が、全体の経営を圧迫している。
・創業家（服部家）をめぐる騒動が色々あり、ガバナンス崩壊
　-純一氏（一族）がインスツルの会長兼社長に就任
　-純一氏が株主総会で会長兼社長を解任
　-礼次郎氏が不動産を購入し経営を圧迫
　-インスツルが純一氏に対して1億円の訴訟を起こす
　-礼次郎氏の恣意的な取締役の任命
　-HDには新しく真二氏が就任
→服部家はこれ以上経営をしてはいけない一族である。
よって、
・創業家の分離（株の売却）
・和光等の負債部門の売却
・セイコーエプソンと統合して再出発

【反省・まとめ】
セイコーエプソンって存在を知らなかった…。
ただ方向性は極めて一致しているように思えた。が、エプソンを一緒になるというオプションは情報を取れていなかったので導き出せずじまい（大前案と同じである必要はないが）。
情報は大切だと改めて再認識した。

首相に手紙

別に右よりでもないし、民主党大好きでもないし、鳩山さんに首相を続けて欲しくはないけれど、ケーススタディー（市民）でやった手紙を少し手直し（敬語とか）をして、民主党の意見箱に投稿しときました。

ケーススタディーで1週間考えて作ったんだから、本当に手紙を送ろうとなったのでやってみた。行動あるのみね（笑）。
首相に物申すとか初めてだけど結構簡単だった。ボタン一つだし。
ま、読むかどうかはしらないけれど～。

ちなみにBBTの試験（論文）で自社を題材にした色々な論文を書いてるから、会社に出そうかな。。
潰しに掛かられたらカウンターパンチ食らわすくらいにならないとね。

ケーススタディー（市民）

先週のケーススタディー。GW遊びすぎて講義の視聴ただ今さくらラウンジで終えた。こんな所でも勉強できるのは確かにありがたい。
一般市民として、首相に物申すというケーススタディー。しかしながら考え方はPSAに則って本質的問題点を見つけて、その解決策を示すというもの。どんなテーマ（課題）であっても考え方は普遍的ということかと思った。
自分の回答としては解決案が具体的でなくていまいちでしたが、言いたいことは優先順位をつけて一つだけで良いからやり遂げて、要らぬ者には首を突っ込むな！ってこと。

---quote---
【課題】
あなたは参議院選挙前の民主党にどのような注文をつけるか、一連の事実チェックをした後、要求点を明確にした鳩山首相宛の800字程度の手紙を書いて見よ。

【回答】

内閣総理大臣
鳩山 由紀夫 様

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○○○○
　　　　　　　
　　　　　　　　　　「VISIONの明確化を」


我々は幻滅している。

8ヶ月前「国民の生活が第一」とする民主党が「政権交代」を成し遂げ、あなた方は「友愛」を掲げて新しい日本を作るために動き出した。自公連立政権に嫌気がさしていた我々は大いに期待をした。支持率70％超はその表れだ。
しかし、現在の支持率は27％となっている。
それはなぜか？

正直、あなた方がどのような国を作りたいのか、何がしたいのかが全くわからない。

本来理念の異なるはずの社民党、国民新党との連立政権、赤字国債頼みの財政、立て直すべく始めた事業仕分け、国民生活向上を狙った子供手当てや高速道路の無料化、沖縄県民の安全を守る為の普天間基地移転問題、自民党とは異なるとした日米・日中間の外交問題、増加する失業率への対策など、多くのことに着手しているが、どれも統一性がなくかつ中途半端であり、明確な解決策が示せないままマスコミ報道が静まるまで対処療法を繰り返している。そしてあなたは曖昧なコメントにより我々は大変混乱している。
更に、小沢幹事長との曖昧な関係。一体どちらが一国を背負う首相であるのか、それすらも疑問を感じ、民主党自体に嫌気がさしてきている。

これでは次回の参議院選にて安心して任せられる党がない。
少なくとも以下のことを念頭に置いた明確なVISIONを立て、これが最後と思い信念を持ち活動してほしい。
　
　■日本として目指す方向性
　　-日本として忘れてはならないもの、強みを生かすこと
　　-アジアにおける日本、世界における日本の果たすべき役割
　■多くの課題の中での優先順位の明確化
　　-国内外に多岐にわたる様々な課題の中で、必ず成し遂げるべきものを上げ取り組む
　　-優先順位の根拠を明確にする

これらのことは、閣僚内だけで考える必要も無く、是非多くの外部（海外、民間等）から広く建設的な解決に繋がる案を集め、組み立てて欲しい。
そのが出来ると信じ、我々は夏の参議院選であなた方を選んだのだから。
---unquote---
【大前解説】
・70%の指示からスタートして現在は民主30%弱、自民20%弱で、統計の取り方によっては60％～70％が指示ずる政党なしと回答している。
・政権を支持しない理由は、首相のリーダーシップの無さが1位で、指示する理由は非自民だからが1位。
・あまり指示しないを入れると75％が指示しないに入るので、政権への信頼はゼロと言っても良い。

・政権の問題は内閣にあるのではなく、その仕組みに問題がある。
　→①強引な社民、国民新党との連立与党（やりにくくなっている）
　→②小沢幹事長の存在（この人に睨まれると民主党は皆大人しくなる）

・環境としては、次回の参議院選が終わると3年間は衆参の総選挙はなくなる

よって･･･
・連立政権をやめてピュアな民主党に戻る
・小沢幹事長は辞めさせる（ほっといても検察がやめさせてくれるはず）
・新しい顔（リーダーとして）としての後任（岡田、菅、前原･･･）を一人決めて、自分は一議員になる。
・この人を中心に参議院選後にもう一度ゼロベースで国内外のやり取りをやり直す。
・3年あるからやりたい放題できる。
・今から自民に政権を変えても何も変わらないから、しがらみのないピュアな民主党が最後のチャンスと思ってやり直す。
・第一優先は、財政。国債をデフォルトさせないこと。これが出来ないと日本は本当に潰れてしまう。

→こういった手紙を書く。これが鳩山さんにとって、最も親切な提案内容だ！

【反省、まとめ】
考え方は悪くなかったと思ったけど、如何せん鳩山さんにとってのメリットを伝えきれていなくて解決案がいまいちでした。「優先順位をつけること！」というメッセージは示したけど、具体案が無いので親切な手紙かどうかは不明だった。

したたかさ

大前ライブ（4月25日）でのメモ

韓国は「したたか」で、日本は何にも考えていない（素直の度を超えている）。
「したたかさ」は苦労しないと身に付かない。
⇒「したたかさ」とは生活の知恵。
⇒生き抜いていく力（ペテンとか騙すではない）
⇒何度も逆境を乗り越えないと身に付かない。
⇒何でも与えられている状態だと絶対に身に付かない。

⇒これと逆なのが鳩山さん。何でも与えられてきたため、何のしたたかさもない。
⇒「私は無能かもしれない」っていう発言は素直さではない。無能なだけ。

ケーススタディー（カルビー）

今週はやる気なくなってしまっていたので、こんな回答でした。
土日でだいぶ回復してきた。また気合い入れないと。

---quote---
【課題】
あなたがカルビーの松本晃CEOとすれば、ペプシコに２０％の資本を持ってもらったいま、どのような新しい基軸を打ち出していくか？フリトレイ以外事業に関しても考察せよ。

【回答】
ペプシコと海外向けの業務提携（販売等）を行い、ペプシコチャネルを利用して販売してもらう。
カルビーは食の安全に拘った商品開発を行い、ペプシコにとってカルビーを扱うメリットを高め続ける。
・ペプシコはカルビーからの仕入品として売上が増加し、カルビーの商品を扱える。
・カルビーはロイヤリティなどを支払うが、ペプシコチャネルで世界中に販売出来るため、自社の売上が増加する。

【理由】
カルビーは国内No.1のシェアを誇るが、世界では0.9％（1位：ペプシコ22.3％）と足元にも及ばない。スナック市場は、北米：約3兆円、欧州：約1兆8000億円、日本：約1兆円であり、海外展開は必須である。

ペプシコに20％の資本を持ってもらっているので、ペプシコの海外販売網をフルに使いたい。ペプシコは総合飲料メーカーであり、現在サントリーとも提携し日本の拠点と考えているきらいがあるが、スナック菓子の商品開発（安全性に重視）を積極的に行い、ペプシコチャネルでの販売を行うための業務提携を行いたい。
---unquote---
【大前解説】
・カルビーは増収減益で、お菓子カルビー1位。ポテトチップは70％のシェアで1位
・ここで日本特有のCPG（一般消費財）を理解する。
→アメリカはP&Gなどが1社で全てのカテゴリーを抑えジェネラルフーズとしてスーパーと交渉する。
→一方、日本はポテトチップスはカルビー、焼き肉のたれはエバラ、ケチャップはカゴメ、ソースはブルドッグなど、小さな専門店が狭く深くシェアをとりトップになっている。
⇒カルビーの問題はポテトチップ以外に広がっていないこと。
⇒要するにシェアはでかいけどマーケットが狭い。
⇒ネスレ、P&Gは当然ながら、明治、森永などをみてもお菓子のほかにチョコ、アイスなど様々なことをやっている。

なのでペプシコに20％入れてもらった意味を考えよう。
・フリトレーの営業利益は20％越えだが、カルビー、湖池屋は5％未満くらい。
⇒理由は国産のジャガイモを使うから。
⇒だったらペプシコに原材料の調達をしてもらおう。
・中国はペプシコの販売チャネル使って、カルビーでなくて子会社化した元ペプシコ傘下のフリトレーでやっていく。

⇒このようにやっていって、結果として収益を改善していく。
・そしてペプシコが健康食品などのお菓子を作ったら、サントリーでなくカルビーと組んでくれと毎回事業計画の時に最大株主であるペプシコに言う。

【反省・まとめ】
やる気ないモードだったけど、土日にそこそこ議論してチャネルを使う販売という回答を出した。現在の医薬品販売に関しても、チャネルに弱い企業を当社が面倒みていることもあるので、パクって見た。
ま、回答出せただけでも良しとしないと。

原材料を調達するっていうのはある意味斬新でした。カルビーの品質（国産）などに引っ張られていたと思った。

ケーススタディー（大林組）

久々のゼネコン業界。
政治関連も大きく影響してくるので難しかった・・・。


---quote---
【課題】
あなたが大林組の大林　剛郎 会長とすれば箱から人への民主党の動きの中で、今後どのような戦略でゼネコン危機を乗り越えていくか？

【回答】
業界として纏まることが日本にとって必要であり、その為に組織体制を帰る必要がある。
（解決策1）
組織体制として国内と海外を明確に分け、海外を別会社（100％子会社）とする。
企業文化を明確に示す為に、人事制度や報酬などに対しても違いを出し、コアとある人材は、社内から優秀な人材を公募など選ぶ。
実際に業務を行う（何かを作る）ときは、国内の社員も使うがあくまで中枢は選りすぐりの人材で固める。

⇒これらにより、一朝一夕では行かないが闇雲な契約や収益管理などが可能になると考えられ、本格的な海外進出に向かって一歩前進と言える。
⇒日本はそのままの体勢。

（解決策2）
ゼネコン数社をひとつに纏めて、海外事業のノウハウを共有するセンターなるものを立ち上げて、「日本のゼネコン」の世界展開の中心的な役割を担わす、ことを提案する。
各企業から数人づつ参加する方式で、軌道に乗ったら解散する。

⇒これにより、国際ルールに対応することが従来よりも可能になり、また日本に不利な契約（約款）を結ばないように世界にアピールすることも出来ると考えられる。




【理由】
■（背景）ゼネコン業界の置かれている現状は厳しい
ゼネコン業界は近年頭打ちになり現在は緩やかにマイナス成長となっている。国内におけるゼネコンの稼ぎ頭である政府による公共事業は90年から比べて約半分に落ち込み、現民主党政権においても「箱から人へ」のシフトの中、前原大臣自ら「公共事業の縮小、ゼネコンのが意外進出」をうたっている。

■（自社・業界-国内）大林組は国内中心で大幅に業績悪化
大林組の業績の95％は建設事業であり、売上の80％は日本国内になっている。その為組織においても国内中心の組織体制・及び企業文化が出来あがっていると言える。
そして、従来からの談合及び公共事業が収益の中心であったことが考えられ、日本国内の市場や政府の方針により大打撃を受けている。
これらの状況は、他のスーパーゼネコン（大成建設、鹿島建設など）も同様である。

■（自社・業界-海外）国際ルールに対応出来ず大幅な損失を受けている
国内の衰退（政府方針含む）により海外へ進出する必要があるため、たとえば大成建設はトルコ政府による事業を請け負い、歴史的な偉業を成し遂げようとしていたが、「シルバーブック」と呼ばれる国際ルールによる契約（約款）により、大幅な損失を被っている。

■（本質的問題点）企業としての組織・文化、業界としての国際ルールへの対応が甘い
よって、国内依存から脱却し、今後は海外展開が必要であるが、現在の企業体質では困難極まりなく、また国際ルールに対応する力もない状態と言える。

■（解決策・案）業界として纏まることが日本にとって必要であり、その為に組織体制を帰る必要がある。
（解決策1）
組織体制として国内と海外を明確に分け、海外を別会社（100％子会社）とする。
企業文化を明確に示す為に、人事制度や報酬などに対しても違いを出し、コアとある人材は、社内から優秀な人材を公募など選ぶ。
実際に業務を行う（何かを作る）ときは、国内の社員も使うがあくまで中枢は選りすぐりの人材で固める。

⇒これらにより、一朝一夕では行かないが闇雲な契約や収益管理などが可能になると考えられ、本格的な海外進出に向かって一歩前進と言える。
⇒日本はそのままの体勢。

（解決策2）
ゼネコン数社をひとつに纏めて、海外事業のノウハウを共有するセンターなるものを立ち上げて、「日本のゼネコン」の世界展開の中心的な役割を担わす、ことを提案する。
各企業から数人づつ参加する方式で、軌道に乗ったら解散する。

⇒これにより、国際ルールに対応することが従来よりも可能になり、また日本に不利な契約（約款）を結ばないように世界にアピールすることも出来ると考えられる。


【参考】
http://gyokai-search.com/3-kensetu.htm
http://www.rice.or.jp/regular_report/pdf/forecast/model100125(0209).pdf
---unquote---
【大前解説】
・現在はゼネコン危機（清水建設も9年ぶりの赤字）
・民間投資も政府投資も90年からシュリンクしている。
・ゼネコン大手4社は全て赤字。

・大林が赤字になった大きな理由はドバイ。
→4900億くらい創って、1500億くらいマイナスになっている。
→支払がないケースもある。
・海外競争は、韓国など安いからみな赤字になっちゃう。
・世界ランクを見ると、海外比率は40～95％まで。
⇒ぬくぬくとやってきた日本企業が勝てる訳ない。海外経験がなさすぎる。基盤が出来ていない。
⇒今までの海外受注は、日本がシュリンクしたから海外に出て行っているだけで勝負にならない。

よって、、、
・大林HDを作るり、大林建設、大林設計などバリューチェーンで分ける。
⇒大林建設のコスト構造では海外では勝てないので、たとえばロッテなどと合併する。ロッテは海外は強いけど、談合日本には入ってこれていないのでメリットがある。
・プランニングなどは中国の会社に売ってしまい、コスト構造を手に入れる。
⇒このコスト構造を生かして、日本の技術を入れ込み、中国のコスト構造で戦っていく。
　
【反省・まとめ】
買った会社のコスト構造を生かして戦っていく、というのがポイントのようで、海外展開は準備が必要で、また海外経験というのも必要とのこと。
HDにして…というのは100％子会社でということとは一緒だったけど、中身が何か確信が持てない回答だった。

最近極端に難しく感じるようになった。

『とにかく、やってみよう！（Feel the Fear and Do It Anyway）』

クラスの誰かに紹介されて本棚に並んであった『とにかくやってみよう！』（著：スーザン・ジェファーズ）を読んでみた。
こういう類はスイスイ読めるから気が楽だ。ひとつ前の『考える技術・書く技術』とかマッキンゼー関係は理解するのに時間が掛かって結構ストレスになる（読み終えるとその分爽快！）。


不安がテーマだけど、自立と自信についての関係がポイントかな、と思った。

　　　　不安←→自立←→自信

今までは、「不安が経験などによって自信になり、そうするとだんだん自立出来るようになる」と思っていたけど、この本では「自立すれば、不安がなくなって自信がつく」と言っている気がした。

少し内容について…

■なぜ不安になるのか
　-自分の経験していないことは不安になる
　-何かに依存していると、失うことに対して不安になる
　-不安から逃げるともっと不安になる

⇒不安を取り除く方法は不安でも行動してみること
⇒何かに依存せずに自立すること
⇒そして、何が起きても自分でなんとか出来ると自分の能力を信じること


*その為のエッセンスが色々書かれていた。

①「出来る」などポジティブなことを声に出していう。
→声に出しても不安は消えないし、自信もつかないけど、声によって脳など潜在的意識の中に「自分は出来る」という信号が植えつけられる。

②被害者を演じない
→あるもの（ひと、ものなど全て）を失っても、被害者にならない。
→「失って悲しみに明け暮れるか、出会えたことに感謝するか」これは本人次第の問題

③○○が自分の全て、というものを作らない
→②になりやすい。
→色々な自分の領域（仕事、家族、趣味、友人、一人の時間、ペット、などなど）を持っているほうが精神的なバランスが良い。

④しっかり選択すること
→二つの方法があって、選んだほうが失敗したとき悲しいがそうではない。
→良い経験をした、と考える。

⑤見返りを求めず与える人になる
→何か見返りを持って与えていると、見返りがない時に悪い感情が起きる。
→むしろ見返りを持たない方が、多くのものを得られることが多い。

などなど


とまぁ、こんな感じでした。
本当はもっとあるんだけど…。

言っていることはもっともでどこかで聞いたことあるようなものを綺麗にまとめてくれていたという印象を持った。
②③に関しては本当に難しいと思うけど、自分が幸せな状態になる（そういう精神状態でいる）ためには必要なことかとも思う。前向きであればあるほど、内から秘められるパワーは計り知れないと思うので。

新しい発見としては、「依存している状態が不安な状態」ということ。
良くあるのが、「今の会社がなくなったら…」ということかな。。。

自立と自信は表裏一体ということでした。
なんか纏まりのない内容になってしまった…。

優秀レポート

4月4日の「問題解決思考（PSA講座*）」のスクーリング**があり、以下の課題に対して事前に提出したレポートの結果が出た。

---------------
【お題】
iPodの爆発的なヒットによってモバイルプレーヤー市場が過熱する中、あなただったらどのような戦略を取るか？
以下の企業から一つ選び、経営企画室長としてボードメンバーに提出するための事業計画をPSAに基づいてを作成しなさい。

（企業）
Toshiba、Panasonic、Sony、Docomo、Softbank、au

レポートはPPTで30枚以内。
--------------


優秀レポートに選ばれた。他に数人いて100点満点中80点以上が対象とのこと。

自分はDocomoを選択した。
理由は、大企業で最近いまいち調子が悪い。新興auなどの価格戦略などにやられていて、今勤めている会社と同じだから。そんだけでした。
Sonyを選んだ人が多かったけど、皆iPodに負けないものを作ろうとしてたみたい。



自分の考えた本質的問題点と戦略は…

・携帯電話はどれも一緒で大差ない
　⇒若干の性能の差はあるけれど、多くの顧客からすると違いは見えない（iPhone除く）
・iPod（iPhone）と勝負しても勝てない
　⇒どんなに性能で勝った音楽携帯を作っても、人気、デザイン、ブランド面では勝てない
・ただ圧倒的な強みは契約者数（携帯のシェア50％）
・Docomo携帯の数のほうが、iPod（iPhone）の数より圧倒的に多い（普及している）

要するに、モバイルプレーヤーとしてiPodを持っている、持っていないに関わらず、顧客は携帯電話を使っていて、その内の50％はDocomoってこと。
だったら、必要以上の価格競争とか、Appleよりもデザイン性を上げる（ほぼ無理）とか、性能を上げて顧客ニーズに対応する携帯開発！なんてしないで、この契約者数を生かす戦略を取ったらいいのでは？ということでした。



具体策の一つは、Docomoポイントの利用。

携帯で、通話、パケットを使って支払う料金に付くポイントをEdyとか楽天ポイントとかと提携して利便性を高め、消費者の生活の一部に入り込んでしまえば解約率は減る。また躊躇していた通話・パケット利用（ARPU***）の向上が期待できる。
というもの。
そして仮説に基づいて財務シュミレーションを行った。

簡単に言うと以上。
実際はもっと細かいけど。


取り合えず結構力入れて取り組んだレポートで、1年前の先輩は優秀レポに選ばれたと言っていたので、自分も狙ってた、実は。


頑張って作った自分の事業計画はプロのコンサル（担当教官はマッキンゼー出身で大前研一の元部下）から見ても高い評価を受けられるということは分かったし、自分に自信もついたので、残りは卒研と実ビジネスで結果が残せるようにしていきたい。


*PSA：「プロブレム・ソルビング・アプローチ」の略で、大前研一の『企業参謀』に詳しく載っている。マッキンゼーでも行われている手法のよう。Factに基づいてロジックで本質的問題を捉え、自由な発想と十分な検証を行う。

**スクーリング：遠隔教育を受ける人のための集合教育のこと
***ARPU：携帯キャリアが用いる指標で、1分当たりの料金のこと。

『考える技術・書く技術』

↑『考える技術・書く技術』（著：バーバラ・ミント）

これは何も言わず読んどいた方が良い！！

ロジカルに説明する、考えるということはもちろんのこと、相手にわかりやすいように説明する、という技術を身につけることが出来ると思った。マッキンゼーシリーズ読んだら、卒研の為にももう一度コマ目に読む予定。

ケーススタディー（ハーバード大学）

今回はハーバード大学。インタビューとしてすーひー君に協力して頂き、クラスメイトからもインタビュー結果を共有して喜ばれた。持つべきものは友達ですね。

肝心のケーススタディーの回答に関しては、始めに断わっておくが完全にFaust総長になりきって、米国にメリットがあるようにとにかくキャンパスに来させるって方法に固執した。いつも該当者になりきって考えることで発想が飛ばせる、と言われているので。
が、大前解説では「今回のケースはFaust総長だったら、何もしない。だからなり切れない。なので自分が乗り移ったとして考えよう。ある意味イカサマです。」とのこと。

ただ、回答の方向性はやっぱり勉強になる。

---quote---
【課題】
あなたがハーバード大学のDrew Gilpin Faust総長とすれば、激減した日本人学生の入学率を抜本的に上げるためにどのような施策を打つか？

【回答】
ハーバード大学入学を志す学生（中学、高校）を増やし優秀な学生が入学するよう以下の施策を実行する。
1、一定基準を設けた指定校枠を与えることで口コミを活用したプロモーションを行う。
2、日本企業としても国際経験者が必要なため、所謂「応援メッセージ」を頂き、学生とともに親御さんを納得させる。
3、一度キャンパスに訪れるように、サマースクールや旅行ついでに立ち寄る（旅行会社に提案）プランを立てる。

【理由】
日本人の留学者数が減少する中、ハーバード大学においても同様でありここ10年でやく2/3程度激減している（99年～00年：151名、09年～10年は101人）。
ハーバード大学を始め世界の頭脳が終結する大学としては、ダイバーシティーの確保の観点からも日本文化を理解する上で日本人学生は必要であり、現在の状況は思わしくない。

日本人の高校生が大学で留学を拒む理由としては、語学力やアグレッシブさ、就職等々が問題と考えられるが、前者の語学力やアグレッシブさなどは日本政府や日本の教育機関の課題であり、ハーバードがこの部分の本質的に課題解決に着手するのは日本政府との協力が必要となり困難極まりないと考えられ、またその時間や労力もないと考える。

ではどうするか？

ハーバードとしては日本の中学高校生に対して留学（ハーバード大学）という選択肢があるということをプロモーションし、かつ親御さんにも納得出来るように就職関係のサポート等を行う必要があると考える。

（解決案1）
プロモーションとして、日本の所謂上位数校にハーバード大学の指定校推薦枠を与え、コストを掛けずにプロモーションを行う。
→一定水準（成績や課外活動等）を満たす生徒を推薦し、かつ5年間で3名は入学させるなどの学校側の基準を設け、満たさなければ指定校枠を失う。
これが出来れば日本のマスコミが取り上げる可能性が高く、また口コミで広がるためハーバード大学と言う選択肢を植え付けることが出来ると考える。

（解決案2）
日本企業に掛けあい、「優秀な学生であればハーバード大学卒の生徒を採用したい」といったメッセージ等をもらいプロモーションに利用する。
→日本企業にとっても国際的に活躍する社員が必要であるため、賛同は頂けるものと考える。帰国後の就職活動にも問題がないのであれば親御さんも（もちろん学生も）納得させやすいと考えられる。

（解決案3）
中学高校生を対象としたサマースクールや旅行会社と提携して旅行ついでの学校見学等を行い、より身近に感じてもらう。
→一度経験することで敷居が下がるため、上記企画は儲けておきたい。またボストンは避暑地としても利用できるため、米国旅行ついでにふらっと立ち寄れるようにもしておきたい。

【参考】
http://www.anokuni.com/contents/ryugaku_data/ryugaku_data_100402.pdf
http://www.yomiuri.co.jp/kyoiku/news/20100311-OYT8T00417.htm
http://waiwai.map.yahoo.co.jp/spot?sid=BFpoyt2Gh9TkWfujJx5yeTA2eXDbBJVBubEFasR_SsLQxHw-
---unquote---
【大前解説】
●本物のFaust総長だったら何もしないと思う。わざわざ日本だけ特別扱いして面倒をみる必要がないので。
ただし、日本のことを常に考えている大前Faust総長だったら以下のことをしていく。
（解説）
・ハーバード大学への留学者数は右肩伸長で現在約4,000人（年間）で全体の20％を占めている。
・国別にみるとカナダが圧倒的にトップで日本は第5位。
・しかしながら、主要先進国の中で日本だけが留学者数を減らし、15年前と比べると約半減し現在約100名（年間）
・米国全体に対する留学者数もまた右肩伸長で、留学はアメリカにとって大きな産業（留学者が金を落としてくれている）になっている。
・米国全体対しても主要先進国の中で唯一と言っていいほど日本は減少しているが、ハーバードほどではない。
・一方、ヨーロッパ（ドイツ、フランス、イギリスなど）は横ばいで増えていない。
・つまり、日本はそこそこアメリカに留学しているがハーバードに行く学生（行ける学生）が少ない。その原因は様々あるが大きくは学力低下が原因と考えられる。

●このような中でハーバードとしてはどのように捉え、対策を講じるか？
・日本の留学者減少は先行事例と考えられ、日本に対策を打つことで将来的にはヨーロッパなどの他国への展開を行い優秀なヨーロッパ人を呼べるようにもしていきたい。

・具体的には、ハーバードのブランド拡大を行うため、日本の幼稚園から高校まで、全体の約10％～20％をハーバード大学のフランチャイジー（提携）になってもらい、看板を持たせ、たとえば水曜と金曜の夜はハーバード方式で教えます、とする。
・教育方法は、BBTのようにサイバーで行う。
・教育費はやや高くし、ハーバードは一部収益を手に入れるビジネスモデルにする。
・これを行うことで、本家のハーバード大学に何れ進学したいという優秀な高校生が出てくるし、アメリカに来れなければ引き続き、ハーバードブランドでサイバーでの教育を継続する。

⇒このような形で従来にない形でトライし、日本人で検討を行い、最終的には他国にも展開しハーバードブランドの拡張、及び本家ハーバード大学のレベルを更に上げる。

●直営の高校や大学を日本に作るという案もあるが、直営では一流教授陣が派遣できず常勤は常に二流教授になるため、過去成功事例がないため失敗するため行わない。

⇒よって大前Faust総長だったらこうする。

【反省・まとめ】
イカサマケーススタディーということでしたが、留学が産業であり、日本の減少は先行事例であり、日本の対策が将来の世界展開に役に立つ、という流れは勉強になった。
サイバー教育は自分も受けているので、わざわざキャンパスに行かなくても学ぶことは出来るし、人脈も作れることは実感する（だけどやっぱりキャンパスで人の前で、人の目を見て、議論をしたいという思いは無くならないけど）。
なので、ハーバードが遠隔のサイバー方式を取ったらどうなるのかな。ま、スタンフォード、MIT、バークレイの一部は既にYouTubeで講義が受けられるようにしているけどね⇒ココ。

ただ、大前さんは、BBT大学、大学院を既にサイバーオンリーで実現して成功させているから、このやり方には相当自信があるだろうし、もっとも21世紀型の教育であると自負していると思う。
BBTを立ち上げる前に、ハーバードと提携してサイバー教育を行おうと話を持って行ったところ、ハーバードにいた知人と話したそうだが、「ハーバードにはそんな21世紀型の教育を理解してくれる人はいないからやめておけ」と言われたらしい。スタンフォードでも同じだったとか。
ハーバードを始め、「キャンパスに来る教育」という枠組みを超えられないという印象を受けたようだ。

どちらが良いのかはわからないし、どっちもメリット・デメリットがあると思う。
個人的に感じることは、最終的に学んだことをビジネスで生かせるか？人前で堂々とプレゼン出来るか？そして人を引き付け、その提案を受け入れてもらい協力を得られるか？ということだけなんだということです。

ケーススタディー（H2O）

先々週のケーススタディー。
再び百貨店でした。これもまた前回のルネサスエレクトロニクス同様旬の話題でした。

---quote---
【課題】
あなたがH2Oの椙岡俊一会長とすれば、高島屋との経営統合を断念したいま、どのような将来戦略を打ち出すか？

【回答】
顧客にトータルの価値を提供できるように、阪神阪急東宝グループをHDカンパニー制にしてシナジー効果及びコスト削減が出来るように体制を変える。
また橋下府知事に話を持っていき、大阪（関西）の発展とともにH2Oリテイリングも成長できるように協力体制を組む。

【理由】
百貨店事業は近年軒並み低調であり、一向に明るい兆しは見えない。
一方、衣類ではユニクロやアウトレットモールなどの低価格商品や同様に大型スーパーなどの低価格商品が好調であり、顧客は日用品（衣類、食品など）に関しては低価格もしくは購買を控えるといった傾向にある。

一方、ファッション業界では東京ガールズコレクション、エンターテイメントでは東京ディズニーランド、携帯・PCではアップルなどターゲットが明確なコンセプトがあり、かつトータルで価値を提供できていると考えられるビジネスには顧客は多くのお金を払っている。

H2Oリテイリングに目を向けると、当社は阪神阪急東宝グループのグループ会社であり、百貨店の中ではファッション性が高いと言う特徴がある。

　（阪神阪急東宝グループ）
　　・H2Oリテイリング→百貨店　（小売）
　　・阪神阪急電鉄　 →電鉄　　（インフラ）
　　・東宝グループ　 →映画など（エンターテイメント）

そしてこれらは全て大阪～神戸に集合している。
その為これらを使えば小売、インフラ、エンターテイメントのトータルで価値を提供できると考えられる。

その為には、当グループを再編しHDカンパニー制にしてそれぞれでシナジー効果を生み出しやすい組織体制に変え、収益面でも規模の経済等を生かし間接コストや固定費を削減できる（検証が必要）と考えられる。よってこれらのことを他のグループ会社と話し合い、H2O主導で出来るように進めていく。
また、大阪の橋下府知事に話を持っていき、「大阪（関西）を元気にする」という橋下府知事の願いをかなえるべく協力をお願いする。こうすることで大阪（関西）の発展が阪神阪急東宝グループの向上につながり、H2リテイリングの収益向上に繋がると考える。
---unquote---
【大前解説】
*大前案は1、2と二つあり、上記分析に大きな差がなかったので案2はほぼ同様だった。
　しかしながら、一部情報が漏れていたのでおススメとされた案1の発想はなかった。

（案1）
●電鉄系デパート（近鉄百貨店、東武百貨店、小田急百貨店など10社近く）をまとめて「The terminal group」として、シナジーを起こす。

・電鉄系デパートは大手百貨店（三越伊勢丹、Jフロントとか）と比べると規模が小さいが纏まると規模は第1位となる。
・電鉄系デパートの中でH2O（阪急、阪神）は大成功の百貨店。
・電鉄系デパートは、各々路線で独立しているので顧客の取り合いにはならず、それぞれが路線と共に発展していけば良い。
・しかしながら、単独ではコスト等が掛かり収益がないので、まとめて間接コスト等を減らすことが出来る。
・H2Oのノウハウを生かせるのでH2Oとしての立場は優位である。
・よって、新たな方向性として上記の案1を行う。

（案2）
●流通、不動産、ホテル、エンタメをまとめてシナジーを起こす。
・HDカンパニー制にはしないようだけど、方向性は自分の回答とほぼ同じ

【反省・まとめ】
広い視野で見れていたけど、たとえば電鉄系デパートを一軒一軒収益性を調べてチャート化し、それを元に発想を広げるということはさすがに一週間では無理？と思った…。よく日経ビジネスとかの特集をクラスメイトがスキャンして送ってくれるけど、そこに綺麗に纏まっていると議論しているけど、今回それはなかった。
しかしながら、公開情報をまとめて一つのチャートに表しそこから読み取れる情報と言うのはとても有益であると再認識した。コンサルはかなりの時間をこれに費やしていると言っている教授もいた（その人も超一流のコンサルタント）。
なかなか楽しいケーススタディーだった。

ケーススタディー（ルネサスエレクトロニクス）

あまり議論に参加できていない感じでやはり半導体業界は得意でないというか苦手意識がある気がした。それで更新も遅れてしまう有様で、これは2週間前のもの。

---quote---
【課題】
あなたが4月1日に発足するルネサスエレクトロニクスの赤尾泰社長とすれば、赤字会社を二つくっつけただけ、と言われないで、名実ともに世界のトップ企業として成長していくためには、まず何をするか？

【回答】
経営陣を入れ替えて、外部の人材を起用した「統合チーム」を作り事業の方向性を明確に示す。
・マイコン市場の強みを生かすための統合
・海外展開出来る為の組織体制
など

【理由】
（背景）
半導体業界は世界で約20兆円、国内4兆円の規模があり世界全体では緩やかではあるが右肩上がりで年率成長すると予想されているが、日本は今後マイナス成長である。グローバル展開が必要で競争が激化すると予想出来る。

そのような中、リーマンショック後大幅な赤字を計上している日立、三菱によって出来たルネサステクノロジーと、NECエレクトロニクスが統合し、ルネサスエレクトロニクスとして発足しようとしている。
ただ今現在では、売上の大半が国内市場であり、なおかつ双方を合わせた赤字は2800億円（2009年）の赤字を計上するため「赤字会社をくっつけただけ」と言われてもおかしくない。
世界と戦えるような企業に変える必要がある。

（現状と方向性）
ルネサスエレクトロニクスはマイコン事業に強みを持っており、統合後はシェア30%で圧倒的に世界1位となる。また前段階のルネサステクノロジー、NECエレクトロニクス単独でも1位、3位であるため業界のけん引役であり技術面では問題ないと考えられる。
よってこれらの技術などの強みを生かして事業として成立させるための経営が必要である。

（その為に行うべきこと）
統合に関してはPMI等様々な諸問題が生じるため、明確なビジョンを示し「統合チーム（両社及び外部から人選）」を作り方向性を決めたら、トップダウンで一気に行う必要がある。
しかしながら、現在の経営陣は両社の元経営陣がたすき掛けで人事を行っているだけで明確な方向性を示すことは困難であると考えられる（あくまで既存路線か、カンナ削りのようなリストラを行うなど）。よって、経営陣を大幅に入れ替え、また外部の人材を起用した「統合チーム」を作成し、今後の事業の進め方を検討する必要がある。

（方向性）
世界と戦うためには世界展開は必須と考える。また利益を出すために強みであるマイコン市場にて収益性を確保する。
---unquote---
【大前解説】
・日立、三菱、NECの3社の半導体部門を統合し、マイコン関係では世界1のシェアになり半導体では世界ランキング5位になる（単純合算）。
・半導体の世界市場は年々伸びているが、ルネサス、NECエレは売上が低迷中。
・理由は、地域別に世界市場を見るとアジアが大きく伸長し、先進国は横ばいの中、ルネサス、NECエレは国内偏重でありながら売上が落ち、アジアシフトへ対応が出来ていないため。
・つまり、国内では他の半導体（アジアメーカーとか）に取られ、アジア市場では進出不足で全く市場の伸長率についていけていない。
・それで、ルネサス、NECエレともに赤字（しかも慢性的になりつつある）になった。

こっからがすごい（コンサルっぽい）
・損益分岐点を試算すると、NECエレは6900億、ルネサスは9482億となり、現在の売上をプロットし変動費を一定とすると固定費を2000億円削減する必要がある。
・しかしながら、NECエレの費用構造を見ると固定費の削減は困難（ルネサスは非上場であるので不明）。
・一方で、同規模の米テキサスインスツルメンツと比較すると設備の効率が悪い。（無駄な向上が多い）
よって
・時間軸を区切って社内競争をさせ敗者は淘汰する（リストラ実行）
・その為に自由に仕事が出来るように親会社3社に非上場化し3年間は一任してもらえるように取り計らう。

【反省】
あまり議論に参加できていなかったので解説を聞いても理解が薄かった。
改めて纏めてみると、考え方のステップが理解出来た。特にリストラをするにあたっての必要なコストの算出とか。
議論には積極的に参加が必要。食らいつくことが大切と再度感じた。

ケーススタディーについての大前研一の考え

毎週突拍子もない企業、政府、国、人…などを取り上げて取り組むケーススタディー（RTOCS）について大前研一のありがたい言葉があった。
毎週違うテーマで、全く触れたことのない業界であると付いていけない、という生徒からのコメントに対しての返答。

---quote---
普段は考えたこともないテーマであっても、今の時代には一週間でエキスパート並になり、自分の意見を陳述できる、と言うことを学んだ。

君たちの人生がこれから２０年間あれば、
５２Ｘ２０＝１０００
の項目に関してエキスパートになれるのだ。RTOCSの緊張感を持ち続けていければ。優れた仲間と知的刺激を交換できれば。

ぼくはそうやって今まで生きてきただけで、特別な才能なんてありゃしない。普通の人間だ、と言うことが分かったろう？君たちの届く範囲の頭しかない。しかし、努力を継続することに関しては執念を持っている。そう。君たちに必要なのは、その執念の部分なんだ。

Welcome to the Next Global Stage!
---unquote---

だそうです。
届く範囲の頭なので自分もなれると言うことですね。

ケーススタディー（スティールパートナーズ）

先週のケーススタディー。
今行われているスティールパートナーズとサッポロホールディングスのプロシキファイトで劣勢のスティールパートナーズが勝利するために以下に株主から委任状を獲得するか、その為にどういう手紙を送るのか、というリアルタイムの内容だった。
400文字で表現するというのはとても難しい。。。

---quote---
【課題】
あなたがスチールパートナーズのウオレン・リヒテンシュタイン会長とすれば、サッポロホールディングでのプロキシーファイトで勝利するためにどうするか？またあなたなら株主にどのような手紙を送るか、４００字くらいで書きだして見よ。

【回答】
サッポロを救うため、今、私たち株主が行動しましょう！
スティール・パートナーズ・ジャパン・ストラテジック・ファンド

　　　　　　　サッポロホールディングスの株主の皆様

現在の不況下では企業の突然の破たん、株価の大幅な下落などが日常茶飯事に起きております。株主の皆様におかれましても、昨今のマスコミ報道を通じて自分の所有する株はどうなのか、と不安になることもあられるかと存じます。

さて、サッポロはいかがでしょうか。
営業利益は3期連続向上しているものの、本業の酒類事業（ビール等）ではアサヒ、キリンとの差は大きく広がり業績は年々低下の一途を辿っており、現在の状況では今後の不安は拭いきれません。
我々は株主の皆様同様サッポロのポテンシャルを信じているため、ご提案している新経営陣に任せれば業績の本業のビール事業の業績向上から安定した株価を維持・向上ができるものと確信しております。

皆皆さまにおかれましても、昨今の不況を乗り越えるためには背に腹はかえられないのではないでしょうか。
今後のサッポロの末永い発展のために、生まれ変わる新経営陣に未来を託しましょう。
（391文字）

【理由】
（サッポロについて）
サッポロホールディングスは酒類（ビールなど）、飲料、外食、不動産の4事業を行い、売上の80％以上が酒類となっている。しかしながら営業利益は酒類と不動産事業が共に70億～80億を生み出しているおり、本業でない不動産に頼っている形になるため企業としての競争力は将来的には問題があると考えられる。
よって本業の酒類の立て直しが必要である。
現在は市場がシュリンク（年率-1.5％）する中、アサヒ、キリンはややプラスに転じており、サッポロは-7.2％と一人負けの状態。

（スティールパートナーズ）
サッポロの筆頭株主であり、様々な企業の株を買い「物申す株主」として事業を行っている。しかしながら、一般人からは顔が見えないため「ハゲタカ」のイメージも強い。

（今回の取り巻く環境）
スティールパートナーズが現経営陣の退任、及び新経営陣の提案を行い、プロシキファイトを仕掛けた。しかしながら、個人株主が16.7％ほどおり、これらの浮遊票を獲得できるかが焦点となっている。（法人はロジカルに検討しスティール側に付くと考えている）

（よってどのような手紙が有効か）
現在の提案書類は複数枚にわたり、もっともなことを言っているが一般株主から見ると自分自身の問題のようには感じられない。またハゲタカが金儲けによってサッポロに何かをしているといった印象を与えている恐れもある。
よって、自分たちも皆さまを同じ株主であることを示し、また今回の委任状の票が自分自身に直結することを暗に訴える必要があると考えられる。

（株主の潜在的ニーズ）
・昨今の不況やJALの破たんなどを目の前で見ているため、自分の持っている株が大暴落することだけは避けたい。
・民主党の事業仕分けから始まり、自分の仕事や家計については背に腹はかえられない状況に心理的に追い込まれている。

よって、これらを暗に示す形で、委任状による結果が自分自身に直接跳ね返ることを訴えることが有効であると考える。

【参考】
■スティールパートナーズ（HPより）
http://spjsf.weblogs.jp/jp/
http://spjsf.weblogs.jp/LettertoShareholders/SPJLetter2SapporoShareholdersJPN.pdf

■サッポロＨＤ：スティール提案「厳しい状況に」
http://mainichi.jp/select/biz/news/20100319ddm008020072000c.html
---unquote---
【大前解説】
基本路線は自分の回答の方向性と変わらなかったが、以下の点が大きく変わっていた。
●スティールの有能性を示す為に以下を用いる
・アデランス（以前スティールがプロキシーファイトで勝利した）の株価の変動
　→前経営体制よりも上昇し安定した株価を維持している
・ブルドッグ（以前スティールがプロキシーファイトで敗北した）の株価の変動
　→株価はさらに下がり長期低迷中
●この事実を示して、我々に任せてくれれば企業価値（株価など）を上げられる裏付けに使う。

【反省・まとめ】
どうやってロジカルかつ心に響く内容にするか、という点に集中していたため自分の回答にはそれなりの自信があったが「株価を～向上ができるものと確信しています」と言っているだけで何の裏付けも示していない点は大いに反省だった。特にブルドッグはスティールにとっては失敗と言える案件であるが、使い方によっては自分たちの有能性を示すものに変えられるという視点は勉強になった。

世界はここまで行ってしまうのか…（FORTUNEより）

大前ライブで今月の『FORTUNE』にある記事が紹介されたけど、強烈だった。一気に思考が吹っ飛んだ気がした。

「ウォルマート、GE、ペプシコなどは軍人のエリートを採用している」
というもの、内容はもっと突っ込んでいて…。
・イラク、アフガンで「実戦経験」を積んだ軍人をどんどん採用したいらしい。
・理由は、不確定な状況の中で更なる変化に対応して、リーダーシップを発揮し知識を総動員して何らかのアクションを取っているため。
・若くして実戦経験を積んだ軍人にMBAを取得させて企業人に変えていく。

性別取らずに何人か特集されていてその方々の経歴も紹介されていたけど、皆このパターンでこれからMBAを取得して企業人になるという若者（30歳前半）だった。

うーん。ここまで世界は行ってしまうのか…と思い知らされたけど、確かに軍人上がりでしっかりMBAで勉強してビジネスをやられたら、その実行力やリーダーシップ、マインドなどは「ずっと企業人でした」という人と比べても高い可能性があるし、なにより「何かをやってくれそうな予感」はぷんぷんする。

（「日本人は草食系です。」とか冗談で言っているのは良いけれど、最近はリアルに草食系になってきているから笑えないな。）

軍人養成学校（日本で言う防衛大学とか）卒業して、ちょっと経ったら直ぐにイラク、アフガニスタンなどに送り込まれて、とにかく生きて周りを纏め上げ、結果を出してきた人たち。普通にやっていたら絶対に勝てないと思った。そしてこの「実戦経験を積んでいる」という点が採用のポイントだそうだ。
人もそうだけど企業側もどんどん進んでいているな。

『会社を変える社員はどこにいるのか』

BBTの教授でもあり武田に成果主義を導入している川上真史の著書である『会社を変える社員はどこにいるか』を読んだ。
組織・人事については興味があるし、何より読みやすい本なので一気に2日くらいで読み終えた。

日本は人材不況であり、それを打破するにはコンピテンシーを上げることだ！といった趣旨。
コンピテンシーには5段階ある。

■レベル1：言われたことしかしない、追い込まれてからしかしないレベル
■レベル2：言われなくても行動するものの、当たり前のことしかしない。与えられた役割は遂行できるレベル
■レベル3：複数のやり方の中から、最良の判断を行い実行できる。既存の変革は実行できるレベル
■レベル4：独自の工夫を加えた行動をとり、そのなかで状況を変えていく。新しい対象領域を創造できるレベル
■レベル5：今ある状況とは別の新しい状況を独自の作ってしまう。新しいビジネスモデルを創造できるレベル
*レベル1～3は状況従属行動、レベル4、5が状況変容行動に分けられる。

ここで考えると、普段の行動の大半はレベル2がほとんどで、ちょっと頭を使いだすとレベル3が発揮されているかなと感じた。ちょっと悲しくなる。
が、まずはレベル4を目指そう！と言っているものの、全ての行動がレベル4である必要はない。どんな優れた人でも大半の行動はレベル2らしい。
ただ、ここぞという時にレベル4を発揮することができ、その中でたまにレベル5を果たせるケースがあるとのこと。インタビューをした結果、1000人に50人くらい（約5％）しかレベル4を発揮できる人はいないらしい。

ちなみにうちの会社は幹部社員になるときにコンピテンシー面接を行って、ここ2年間の行動の中で1回でもレベル4の行動を発揮したと確認された人が幹部社員に昇格している。
けど、国内の営業本部に2700人いるから幹部社員は135人ってことになるけれど実際は200名以上はいるだろうから、社内の評価ってのは至って曖昧なんだなと感じた次第。

それは置いておいて、このレベル4は職制や年齢、経験などは関係なく、新人なら新人のレベル4に値する行動があるので、常にレベル4を目指して行動が出来るように心がけることが大切だそうだ。

ちなみに居心地が良いのがレベル3らしい。
なぜなら、真新しいことはしないので怒られることはなく、そうかといっても最適な方法を取っているので上司から認められやすい。つまり安定感があり、失敗しない優等生がレベル3ということになる。今までこのレベル3になるために育成されているケースが多いようだ。

レベル4の行動などを取ると変わり者や輪を見だす人間などのレッテルが張られるため皆レベル3に留まって、結局イノベーションの起こせない人間が生み出されている。

この辺りを考えると、『成功ルールが変わる！』にも書いてあるけど、誰かの模倣でなくて自分である意味「非常識」に考えて行動する、ということが求められるということだろう。

モラルはしっかり守った上でちょっと変わってるくらいでないとレベル4には届かないな。
ちなみにレベル5は、レベル4を繰り返し発揮し続けている間に知らぬ間に出来ている状態だそうで、レベル5を目指してパラダイムシフトを考えると、とって付けたようなパラダイムになるらしく、全く実現可能性がないものが生まれるらしい。

まずはレベル4である。

『成功ルールが変わる！（KARAOKE CAPITALISM）』

『成功ルールが変わる！（KARAOKE CAPITALISM）』（著：ヨーナス・リッデルストラレ、シェル・A・ノードストレム）をかなり時間が掛かってしまったが漸く読み終えた。色々と印象深いものもあったので、何度かメモとして記録しながら読んだ。メモ①、メモ②

大前研一が強く勧めている本で、簡単にまとめるとカラオケボックスという何でも揃っていて、誰かの模倣をしていること、更にそれを完璧に演じることが唯一の成功としている時代は終わっていて、これからは何もないカラオケボックスの外でイノベーションを起こす為にはどうすればいいのか、ということが書かれている。

その為に著者が強く勧めているのは「非常識」になること（もちろんモラルは守った状態で）。
誰の模倣もせずに、異例と言われても顧客が求めていることをしっかりと出来るかどうか、様々な成功している業種や企業、個人の紹介が多く、その内容はスポーツチーム、セックス関連事業や商品などにも及んでいる。

どれだけ顧客を引き付けられるか、ということが今後のイノベーションの決め手になるように感じた。

たとえば、簡単な身近な例で言うとベッカムを使ってレアルマドリード（スペインのサッカーチーム）が日本を中心としたアジアツアーを行ったことなどはその良い例だろうと思う。移籍金の48億円をあっという間に回収した。レアルの経営者は、どれだけベッカムが顧客（ファン）を引き付けているか、その効果を知っていたということなんだろう。

その他、常識に囚われない内容が様々書かれていて正直まだ消化しきれていないけど言わんとしていることは伝わったと思う。

MBAを取っても何の差別化にもならない。なぜなら世界中のMBAが同じ教科書を使って勉強しているから。

こんなフレーズもあった。
今学んでいる身としては再度MBAの正と負の効果を理解しておこうと思う。

ケーススタディー（ブリヂストン）

引き続きケーススタディー。ブリヂストンはモスクワに行ったときにお世話になった先輩が働いているので、かなり率先して取り組んで、財務分析は全部一人でやった。回答も良く考えられたと思う。もちろん大前解説のほうがかなり素晴らしかった。「やってはいけないこと」が今回のポイントだった。

---quote---
【課題】
あなたがブリジストンの荒川詔四社長とすればご多分に漏れず中国勢の台頭にどのように備えるか？

【回答】
地元ディーラーに強い中国メーカーを販社ごと買収し、低価格タイヤを他ブランドで販売する。また他の新興国に関しても順次地元ディーラーに強い販社などと提携を行い販売網を増やし、売上増加及び原価率低下を目指す。
高品質タイヤに関しては、再生タイヤなど環境問題に対応するものの販売を継続していく。

【理由】
（キャッシュフロー分析より）
ブリヂストンの主事業は全体の約8割を占めるタイヤ事業である。
今まで原価率が高騰する中、販売額・数を増やし利益を確保してきたが、リーマンショック後の消費の冷え込みや自動車販売台数の不振により大きく売上を落とし、更に低価格の中国メーカーのタイヤが頭角を現しシェアを侵食した結果、収益が悪化している。
一方CFは安定している。

■自社
ブリヂストンの強みは世界に誇るブランド力と品質（技術）が強みであり、質の高いタイヤを先進国の外国車（日米欧車）中心に販売している。
■市場
先進国の外国車（日米欧車）に加えて、新興国（BRICSなど）での外国車や地元メーカー車など種類は多様化し、市場は大きく変化している。
新興国では、中間～低所得者は低価格車に乗車するケースが多いと考えられ必然的にタイヤも低価格（手の届く範囲）を求めている様子が見受けられる。
■競合（中国メーカー）
低価格のタイヤを先進国及び新興国や中間～低所得層などに対して販売していると考えられる。

以上より、ブリヂストンは現在のターゲット市場だけでは将来的な事業拡大が困難と考えられるため、中間～低所得者（低価格車など）をターゲットとした販売を検討する必要がある。

よって、円高かつCFも十分にあるため中国メーカー（選定は必要）を買収し、新たなブランドで低価格タイヤを販売を行いたい。中国などの新興国では地元ディーラーとの関係が重要であるため、新たに着手する場合はスムーズに進まない恐れがあるため、地元ディーラーに強い中国メーカーを販社ごと買収して、全て任せる方法を取りたい。
これによって、中国メーカーに対抗することが可能となり、売上額の増加が期待できる。
またこのことが低価な原料の入手に繋がるため、原価率の低下につながると考えられる。

一方、先進国等の高品質のタイヤに関しては、再生タイヤなどを用い極力原価の高騰を抑えながら販売を拡大していく方向で進めていきたい。
---unquote---

【大前解説】
●まずブリジストンは世界1位のタイヤメーカー。時価総額も2兆6000億以上。2位がミシェラン。
●世界のタイヤ市場は08年までずっと右肩上がりだったが、リーマンショック後に低迷。
　理由は自動車の販売不振で自動車産業とほぼパラレルになっている。
●よって、ブリジストンも例外でなくて今まで純利益が1,500億円も生み出す超優良企業であったけど08年からは利益を出すのが難しくなっている。
●セグメントを見ると、北米と日本で約8割。要するにBRICSなどが弱い。
●なぜ、弱いのかという理由は、ブリジストンはトヨタなど日本車と組んで販売しているのでトヨタが新興国に弱いので、ブリジストンも弱くなってしまう。
●言いかえれば、世界1位になれたのもトヨタが世界1位になったから。一緒に伸びてきたと言える（これは悪いことではない。今までは大成功してきた）。
●ところが、今の自動車生産台数は北米がどーんと下がり中国が急激に伸長。その他ブラジル、インドなども急成長を遂げている。
●近年のトレンドとして、世界に占めるタイヤビッグ3（ブリヂストン、ミシェラン、グッドイヤー）のシェアが2000年をピークに下がり続けている。
●米国市場においても中国のタイヤメーカーのシェアが急増している（04年：4.7％、08年：16.7％）。
●リプレイス用のタイヤは低価格タイヤに移り出していたり、中国車や新興国車が伸長すれば益々中国タイヤメーカーが加速度的に伸長すると考えられる。

よって、ブリヂストンが取る戦略としては、
●中国タイヤメーカーを買収する。
●この際に、技術提携は絶対にしない。東洋ゴムは技術提携したハンコック（韓国タイヤメーカー）が低価格タイヤを販売し、完全に寝首を掻かれている。同じ轍は踏んではいけない。
●33.4％、もしくはマジョリティーを取り、可能であれば100％で買収をする。
●そして、別ブランドでリプレイス用のタイヤを新興国向けに販売する。
●最終的には、中国だけでなく伸長している新興国（ブラジル、インド、インドネシアとか）のタイヤメーカーをどんどん買収していく。
●ブランドは複数（プライベートブランド、リプレイス、OE）持つ。

【反省・まとめ】
今回は良く考えられて議論も出来て、「中国だけ攻める」といった回答に留まらず至る所の新興国の現地メーカーをどんどん買収して行く、という結論にロジカルに導き出せたのはとても良かった。一方で技術提携は寝首を掻かれる、という危険性を理解していなかった（自分としては技術提携でなく、丸ごと買収にするつもりだったけど）。
BRICSなど低価格との戦いは今後もどの産業でも行われていくだろうが、ライセンスを組むということなどは慎重に進めてGoサインの時は一気に行うことが良いだろうと感じた。

ケーススタディー（橋下知事）

冬眠中につきだいぶ更新していなかったケーススタディー。
整理する意味で投稿することにした。
（3週間前くらいのもの）

---quote---
【課題】
あなたが大阪府の橋下徹知事とすれば、民主党の人気下降線をどのように使って日本の改革の主導権を握るか？

【回答】
他の知事などと手を組み、マスコミと自身の弁論術を駆使して一気に国民の気持ちを掴み、世論を勝ち取り改革の主導権を手にする。

【理由】
現在の橋下府知事を取り巻く環境を整理する。

■政府の状況（市場）
・小沢問題で支持率低下中（小沢辞任すべきが70％以上）
・鳩山首相に対する国民の期待は薄い
・次回の選挙をどう戦うか考えているが黄色信号が点滅中

■国民（顧客）
・ワンフレーズで一気に振れ、民意は簡単に動く
・民主に投票したが現在は特に期待していないため拘りも無く、直ぐに他の政党や人に動く

■橋下府知事のしたいこと（自社）
・道州制を錦の御旗に掲げて、中央主権を崩して地方に権限を移したい
・横浜市長などと組んで地方をアピールし、関西広域連合をスタートしている
・国会に進出する気はない
・大阪府からの支持率は高い

よって、現在の状況は
・期待していた民主がうまく機能しておらず、国民としては心中できる政党や人材がいない
といえる。

よって、橋下府知事としてはここで国民を一気に味方につけてアピールし、地方への権限委譲をすべきを言う世論を生み出すことが出来れば、日本改革の主導権を手にすることが出来ると考える。
また、民主党としてもマニフェストに「地方分権」を掲げている分けだから国民への裏切りは無く、内部のゴタゴタを吹き飛ばしてちゃんと改革進めてますよ、と国民に説明することが出来るはずである。

その為、各地方の知事や市長と手を組み、府民を超えて国民に対して「日本を変える！」といった何らかのフレーズを作成し、マスコミを利用してどんどん表に出て行く。
橋下府知事の弁論術を駆使すれば、揚げ足を取られずにうまく国民の気持ちを掴むことが可能と考える。

これは民主が落ち目であり、かつ小沢さんが行動を起こしにくい今だからこそ出来ることで、正に今すべきことであると考える。
---unquote---
【大前解説】
以前から大前さんとしては中央集権反対、道州制にして出来ることは地方に権限を移していく！という主張であるので、回答自体は似たような印象を受けた。しかしながら、分析内容や着眼点がとてもロジカルにまとめられていて、すーっと頭に入ってきた。以下、解説。

●弁護士の肩書きで知名度を上げ一気に大阪府知事に当選
●センセーショナルな発言と行動がマスコミの耳目を集めてきた
・たとえば、財政非常事態宣言
・教育非常事態宣言
・関西三空港問題
・府庁移転　とか
●政治のスタイルは、
　①対立軸を作り煽る
　②抵抗勢力に立ち向かう姿をマスコミを通じて演出する
　③対抗勢力を批判するために都合のよい既存政策、既存概念を持論として主張する。
●つまり、自ら様々な対立をあおり、パフォーマンスに余計なエネルギーを消費している。
　→具体的な経済のパイを大きくしたり、パラダイムが転換するようなものはない。
　（このまとめ方がかなりシビれた…）
●支持率は高く、国民はその時のマスコミを通じた印象により首相にふさわしい政治家などはころころ変わる。
よって
●大阪、関西圏のビジョンを明確にする
●ビジョン実現のための具体案を提言・啓蒙
●そして国家の統治機構改革を提唱し、道州制を実現する。

【反省・まとめ】
最終的な回答（結論）は日々講義を受けているのでそれに近い形になっているけれど、自分の出した「理由」の中には橋下知事の政治スタイルはなく、また同時に今していることは既存の政策などを言っているだけということは全く考えていない、気づいていなかった。
この辺りはまだまだ考えが浅いなと痛感した。

ブラックモンブラン

九州にしかないという噂のアイスがあるようです。

その名は「ブラックモンブラン」。
関東には売っていないので知名度は低いですが、アイスといえば「ブラックモンブラン」なんだそうです。


パッケージはこんな感じ。
世界旅行ゲームまで付いているという気前の良さ。


中はこんな感じでした。




実食！


中はバニラでぎっしり。
若干、外についているクッキーがポロポロこぼれるので部屋が散らかります。



ちなみにはずれました。



「世界旅行ゲーム」と言っているのだから、どこかの国の名前でも書いてあって「あなたの旅行先は○○です」みたいなゲームと思っていたので「はずれ」と言われてもなんだか意味がわかりませんでした。この辺りが東京進出を果たせていない理由ではなかろうか。

4-9月のスケジュール

今日発表されたので、自分が選択する科目のスケジュールをまとめてみたら、やばい・・・
忙しい・・・。

半年前に出ていた予定と大幅に日程が変わった＆無くなったはずの科目（実は選択したかったから良いんだけど）が復活して、こともあろうに5月～6月に集中しすぎてる。
ちなみに6月に新製品が4つ？くらい上市予定（なんてバブルな会社）だから仕事も忙しそうだな。
ま、今までも似たような感じだったのでこんくらい平気かな。。


*黄色が受講期間、赤が試験期間

なんか1年間で24単位までという上限が出来た＆科目が復活したことによって全科目履修するという夢は途切れてしまった。あぁ残念。
取れないのは「組織マネジメント」という科目。色々考えた結果、「会社経営の実務」という科目を優先した。
理由は「難しそうだから」「どっちかというと苦手そうだから」「財務会計についても少し触れるみたいだから」「組織に関しては今まで3つ受けたし、これ以上受けるよりも実践する以外に身につける方法はなさそうだから」という理由かな。
両方受けた先輩によるとどっちも超おススメという訳ではないみたい（超おススメは企業再生論）だから、上記の理由で自分で決めた。

ということで、レポ出してから抜け殻（というよりも体調がやや不調）だったけど気持ちを入れ直して進められるものはやってしまおうと思いなおした。
兎にも角にもあとちょっとで卒業だ。

2年次前半もほぼ終了

2年次前半もほぼ終了で、来週に「問題解決思考」のレポートを提出すれば完全に終了。
3月は毎週やっているケーススタディーだけになるので春休みみたいなもんかな。
といっても1年次のこの時期のケーススタディーは成績に反映されなかったけど、2年次は反映されるから何とも言えないけども…。

レポートは、携帯キャリア（Docomo、Softbank、au）と電機メーカー（Toshiba、Sony、Panasonic）の内1社を選んでAppleが急成長している今どのように進めていくか？というものをPSA(プロブレム ソルビング アプローチ）で考えて具体的な企画や商品を提案するもの。
期間は正味3週間くらいかな。

まず本質的問題点を探すことからで、これはほぼ出来たように思うからあと1週間でまとめないと。
といった感じ。

成績はぼちぼち出て来るころかな。
高校生の時こんくらい勉強してれば浪人しなかったのにな。
ま、浪人したから今の自分があるわけですが～。

仕事も忙しくなっていて、レポ出したら暫く抜け殻になりたい気分。
去年同様3月中に読みたい本などを読破しようと思っていたけど、それしだしたら4月以降に支障を来たしそうなので、、、。

ケーススタディー（Google）

更新が滞ってました・・・。
2週間かけてのケーススタディー。

中々よい感じで議論＆回答が出せたと思う。議論に深みが出たのは、「現地CEOから学ぶ経営の勘所（中国編）」を選択していて（クラスではしていない人が多い）、中国で事業をする難しさを学んでいたので深く考えられた。

---quote---
【課題】
あなたがGOOGLEのERIC　SCHMIDTとすれば、中国問題をどのように解決するか？

【回答】
これ以上米中間の問題に首を突っ込まない。
サイバー攻撃に対するシステム強化に集中して中国事業を継続する。

【理由】
中国は13万人の人口であり今後ネットの普及率を考えると巨大な市場であり、「世界中の情報を整理する」という目標を持っているGoogleとすれば外すことの出来ない市場である。
そこでGoogleは2006年に谷歌（Google.cn）として中国市場に参入した。しかしながら、中国政府の情報漏えいなどの規制から「検閲」を余儀なくされており、またGoogleとしても個人情報の観点からアカウントを持たせず、Gmailやブロガーなど登録が必要なもののサービスはしていない。
このような状況でGoogleは事業展開をしており、シェア70％近く取っている百度に続いてシェア20％～30％で第2位となっている。

今回は、中国が中国人人権活動家のGmailのアカウントに対してサイバーアタックをしたこと（その他シリコンバレーにオフィスを構える他業界の会社も受けている）をきっかけが所謂“中国問題”が引き起こされている。

その後、Googleとしてはサイバー攻撃を受けたことを公表し、「検閲」に対して快く思っていない（Don't be evilが企業の理念）創業者のセルゲイ・ブリン氏がスタッフに対して「中国からの撤退は辞さない」との発言。これがうわさを引き起こし、最終的には米国政府（クリントン）の発言が米中問題として取り立たされ事件が大きくなってしまっている。
Googleは中国‐Googleの問題でなく、中国‐米国の問題に巻き込まれてしまい、撤退などが独り歩きしている感がある。


同じ創業者のラリーペイジは「進出する国家の政治は変えられない」との意見であり、セルゲイの反対意見もありながら、最終的にはGoogleとして「検閲」や「規制」があることを承知の上で進出している。
つまりエリックシュミットとしては、今後のGoogleの繁栄や目標を考えると中国撤退は考えられない。

Googleが出来ることはサイバー攻撃に対する問題を解決することだけである。
「出所を突き止め中国に認めさせる」というやり方は中国人の“面子”からは暴動を引き起こすだけである為得策とは言えない。
よって、サイバー攻撃から守るためのシステムを更に社内で強化することに集中し、米中間の問題を解決するためにGoogleが出来ることは少なく、余計な問題を抱えてしまうことになるので、これ以上首を突っ込まず、社内の統制を取ることに集中すべきである。

セルゲイとラリーで意見が分かれているが、CEOはエリックシュミットであるので二人の面子を潰さずに最後は自分で決めればよい。
---unquote---
【大前解説】
＊今回は扱っているデータや着眼点はほぼ同じであったと感じた。
しかしながら、一つの事実から読み取る内容が違っていたと思う。

・米中政府間のネットに関する価値観が異なる。
（中国）　
　Google騒動による国内市場のイメージ悪化は避けたい
　Googleが撤退すると政府への不信感が高まってしまう
　もっとも恐れるのはそれによる中国国民の政府批判
　ちなみにGoogleの主張が正しいと思っている（しかし面子がある）

（米国）
　「自由」「民主主義」という建前は堅持したい
　外交問題は避けたい
　検閲協力などは避けたい
　中国は今後成長するので魅力的な市場である

・つまり、価値観は異なっても利害関係はおおむね一緒！！
よって
・政府間で騒がずに、表向きはこのままでも裏では「中国に協力しますよ」と近づきすっと中国市場に入り込んで、政府と対等に話せるIT企業になる。

【反省・今後】
今回は「撤退すべし」というクラスの方が多かったけど、魅力的な市場で面子の問題だけだから撤退はしない。政府間に巻き込まれると話がおかしくなるから、騒がずに社内統制を取る。という結論を出したが、逆に利用して中国政府と対等に話し合える企業になるというオプションもあるんだ～と勉強になった。
利害関係というドロドロした部分も勉強になった。

『カラオケキャピタリズム』

P.144 L10
「持続性」は従来の経済的目標に基づくものでなかった。～ヒエラルキーから離れろ。これからはレゴの原理の時代である。

P.149 L4
組織は社員を所有していないし、所有することもできないし、所有すべきではないのだ。社員は、何曜日のどんな時間にでも、会社から立ち去る自由があるのだ。～有能な人間がどこに入るのかを選ぶのであり、組織が有能な人間を選ぶのではない。会社人間など忘れるべきだ。企業にとって必要なのは、有利な方につこうと形勢をうかがっている日和見主義の男女なのだ。

P.199 L5
標準的なMBAトップが経営する企業はどこでも、成功のために同じことをしているのだ。～彼らは同じ本を使っているのだ。～MBAが差別化を生む可能性はほとんど期待できない。


⇒個人力の重要性を強く訴えている。一人の力で企業は変わることを言っている。非常識的な人間になることをある意味勧めている。

IFRSが適用されても・・・

「IFRSが適用されると…」で利益が減るから節税効果が利かなくなるのではないか…ということを考えたけど、これは大きなる誤りでした。

クラスの公認会計士の人とTAの公認会計士の方に確認したら、
「会計のルール（規則）」と「税金のルール」は別のものだということで、一緒にするのはりんごをみかんを比べているようなものだと言われた。このたとえも良く分からなかったんだけど、
要するには…

IFRSによって会計のルールが変わると、今までの会計ルールによって算出されていた金額（利益も含む）が変化する。もちろん利益が減ったり、増えたりもする。

しかしながら、税金に関してはその都度ルールが変わったり（国としては税収を減らせないし、国家戦略によってルールが変わるらしい）するし、課税・非課税とかは会計のルールでは対応していないので、「節税効果」は全く関係ないということでした。

「M&Aと経営」で買収価格を算出しているときに会計の知識がもっと必要だな…CPA取ろうかな…資格マニアかな…とか考えてたけど、久々に会った先輩も同じこと考えていて、既にCPAの勉強を始めてた。
これはビックリしたけど、確かに必要なことなのでまぁ卒業後に考えよう。

IFRSが適用されると・・・

今月はIFRS（International Financial Reporting Standards：国際会計基準）について学んで、適用されるとどうなるか？と言った議論をしている（「現代の経営戦略論」担当：大前研一）。
先月は、今後の経済の見通しだった。
分けわかんないから、大変だけどクラスの人も大変らしい。TAが引っ張ってくれている。

今のところ簡単にだけど、売上の計上の仕方、研究開発費の計上の仕方が変わって企業価値に変化が生まれるだろう。

■売上
・メーカー → 卸 → 小売

っていうものの流れがあって、今まではメーカーは卸に売り切れば「売上」だった。
今回からは、色々ある（リスクの評価とか細かい話でまだ誰も良く分かっていない）けれど、小売までものが流れて初めてメーカーの「売上」になるっぽい。
ってことは、年度末とか売上が足りない時にメーカーのパワーで卸に在庫満タンにさせて売り上げるということが使えなくなる。
より実態に合うけれど、そうなると卸の役割がまた一つなくなって存在価値が減っていくかもしれない。


■研究開発費
・今までは「費用」扱い。
→だから、一気に研究開発費を費用計上して、意図的に「利益」を減らして「節税」していた（税金は利益×税率で計算される）。

・今回から開発費は「資産」扱い（いちを基準がある）
→となると、税金が増える…。より効率的な開発になって成果主義に陥りやすくなる（？）。スピード重視で、市場のニーズとのタイミングを間違えて売れない（？）。とかが起こりそう…


ちなみにポイント（マイルとか利用した場合の企業の会計の仕方）に関しても変わるっぽい。
TAが紹介してくれたヤツで纏まっているのでメモ代わりに載せておく。
↓
http://www.shinnihon.or.jp/knowledge/library/issue/infosensor/2007_12/2007_12_09.pdf

適用はまだ先だけど、準備は早い方が良いと思う。

時間制限オンライン試験終了！

本日朝の9時から出題後2時間で800文字の小論文を提出するというオンライン試験を受けた。大前さんの授業はいつもこのスタイルで今まで2回受け、これが最後の時間制限のオンライン試験でした。
科目は「イノベーション」（担当教授：大前研一）

流れとしては、
①2週間前までに事前課題として1,200文字の論文提出
②それを大前さんが読み、個別の問題を当日出題し2時間以内に答える
というもの。

結構スリリングで面白い。
今回は、事前課題として限界を突破して自社の業績を上げるにはどうしたらよいか？と考え、一つの提案を出した。
そして今回は「会社に提案したとして反論される内容と対策を述べよ。」というもの。
2時間制限だけど、40分くらいで書き終わり推敲、再検討して1時間20分程度で終わった。

ただ最近良く感じるのは大前さんに言われた「クラスでいくら良い発言をしても、生活習慣にしていないと意味がない。」ということと、「結果を出す為の大学院」ということがとても重い・・・。
今回も自社の解決案として考えたけど、実際にこれを実行するとなると出来るのかどうか全く不明。
ただ今現在の立場の低さもあるし、提案を受け入れてもらい他部門を巻き込み、協力者を見つけ実行に移せるのか？とか考えると、何も出来ていないことを痛感した。

ロジカルに考えられてもそれを実行し結果と出すための「勇気」がないといけない。
これは大学院では学ぶことは出来ないから、課外でやるか実際のビジネスで果敢に挑戦するかしかないと感じた。
今現在考えたことを提案して実行が見込める状況にないのがとても残念だけど、取り組んでいる卒業研究は自社の改革になるから、ボードメンバーに提出したいと思う。その為に完成度を高めて良いものを作りたい。そして着手することになったら自分も手掛けたい。

『KARAOKE CAPITALISM（成功ルールが変わる）』より

『KARAOKE CAPITALISM（成功ルールが変わる）』を読書中・・・
P.178に記載されていた内容。
「世界で最も難しいことは、人に新しい考えを受け入れさせることではなく、古い考えを忘れさせることだ」byジョン・メイナード・ケインズ（史上最高の経済学者）
「新しい考えに対する抵抗は、その重要性の二乗に比例する」byバートランド・ラッセル（哲学者）

共にとても深い言葉と感じた。

選択科目「技術戦略論」の中で、新規事業を立ち上げる時は事業戦略でなく経営戦略として捉えるべき、との内容があった。どういうことかというと、ポートフォリオで見たときに新規事業は「成長市場＋自社のシェアが低い（自社の適社度が高い）」で取り組むべきだが、経営資源をどこまで投資できるかは、既存の事業とのバランスによってしまう、ということ。
攻めの経営では、新規事業（成長市場とか）にどんどん進むべきだけど、今現在お金を生み出している事業は無下に出来ない。これがなくなっては新規事業どころではなくなるということだと思う。それでバランスによってしまう・・・。
正に
「世界で最も難しいことは、人に新しい考えを受け入れさせることではなく、古い考えを忘れさせることだ」
「新しい考えに対する抵抗は、その重要性の二乗に比例する」
は的を得た言葉だなと正直うなった。

で、自分はさぁどうする？というところまで行かないと評論家になってしまって大前さんに怒られる（怒られるのは良いとしても）。
自己成長に視点を置くと、新規事業が「新しい学び（知識・考え・体験・人脈…）」に当たり、既存事業が「今現在の仕事や生活」に当たるのかなと思う。誰の言葉でもない、これを書きながら思いついた言葉だけどこれらは「成長エンジン」と「持続エンジン」かな（？）。

成長するためには、新しいことをしないといけないけれど今の仕事や生活を蔑にしてしまっては、金銭面も精神面も不安定だから成長どころでは無くなってしまうのかもしれない（金銭面は借りるという選択を取れば解決するが）。
かといって、今の仕事と生活を守りだしたらそこで成長は止まると思う（加速がないから等速直線運動）。
だから、両方のエンジンを回していかないといけない。

どっちが優先かと言ったら難しいけれど、たぶん新しいこと（新規事業、成長エンジン）の時間は絶対に確保して、残りの時間で既存の事業（今の仕事内容とか）をやるほうが良いと思う。
Googleのエンジニアは1日の内の10％～20％は、業務と関係ないことをやるように規定で決まっている。それくらい新規事業は大切なんだと思う。

賢者は歴史に学び、愚者は体験によって知る

1月から「歴史から学ぶマーケティング・マインド」を選択している。
これは歴史上の出来事を通じて、テクニカルなものでなく大局的な視点でマーケティングを捉え事象の根底に流れる思想に着手している講義となっている。戦国時代でも信長と秀吉くらいしか詳しく知らないので何とも言い難いが深い話は多いと思う。少し先生の話方がもぞもぞしていて聞きにくいんだが。。なので“多いと思う”という表現にしている。

そんな中でタイトルの言葉はドイツのビスマルクの有名な言葉。

個人的にも「自信を持って話せることは自分で体験したことのみで、経験したことのない話は深くない。」という考えはかなり強い。なので色々経験したいと思っている。（旅行もそういう意味では同じで、単純に見てみたい！という思いだけの時もある。）
ビジネスにおいては、回り道をした結果得たものや苦労したからこそ分かったこと、ということは多いと思う。特に「若いうちは苦労した方が良い」ということは良く言われ、新しい方法が分かっていながら皆が通った道だからとして同じことを繰り返す教育が沢山ある。しかしながらこういう現状を踏まえてこの言葉を講義で聞いてみて思うことは、「先人と同じ苦労をわざわざする必要はない」ということ。

たとえば、ある課題に対して失敗したアプローチ（方法や考え方）があるとする。後任は似たようなケースでわざわざそのアプローチを試して経験する必要はない。さっさと成功したアプローチで課題を解決して、もっと別の課題に対して取り組むべきだと思う。先人からすると楽をして成功している、と僻む人もいるがこれは決して楽をしている訳ではない。

現在は環境の変化が著しく、明日会社がないということは良くある。圧倒的は地位を築いていた企業が5年度に無くなっているということもある。お笑い芸人クラスにスピードが加速していると思ってよさそう。であるならば一々遠回りする必要はない。こういう時だからこそ、歴史（歴史の教科書以外にも先に経験を積んでいる人）から学ぶ必要があると感じた。
もちろんこの時は、講義の趣旨でもあるとおりケースを通じてその根底に流れるものを学ぶということで、パターンを覚えることではない。たぶん同じパターンというものはほとんどない。全て似通っていそうで少し違う。


もちろん、人生においては経験から学ぶことはとても重要であると思う。そのほうが深い人間になれる（そんな気がする）。だから（？）旅行はやめられない。良く考えればネットで世界遺産は見れるのにわざわざ行って写真撮るんだからね。
あくまでビジネスにおいて、という考えでした。
勉強は大切。知は力なり。改めて感じた。
高校受験の3ヶ月間を除いて今まで全く勉強してなかったのに、人間変わるもんだ。

イノベーションについて最近思うこと

2年次に突入して、今まで馴染んでいなかった講義を沢山選択しているので少し頭がパンクしそうなので一旦最近思うこととして記録しておこうと思う。

イノベーションを起こす。これは多くの企業がしなければならないことであり、かつ出来ていないこと。毎週のケーススタディーを通じて、色々な改革案を考えているが最近はもっと深い部分を考えるようになっている。
特に大企業の改革について。
これは自分の卒業研究のテーマでもあり、前日教授からコンサルを受けた。そのことも考えるきっかけになった。

よく改革案を提出すると必ずと言っていいほど反対勢力が生まれる。それはそこに利権が絡んでいる為。故にベンチャーの方が改革がし易いのは当然。この反対勢力などは「ある一つの事例」を出し、心理的に訴えてくることが多い。日本のニュース見ていると殆どそうだけど、「年越し派遣村」「漁船の予算削減」とか。
これらは確かに重要な一つの側面で、無視は出来ないけどそればっかり守っていては何も生まれない。
企業に目を向けると、ある事業部がなくなればそこの雇用が減って困るという話や、方針を変えると売上が減る地域などが生まれ猛反発することが考えられる。しかしながら、俯瞰的に捉えると影響が出るのはわずか数％であって、その他はメリットがあるしそもそも企業として社会に貢献するために必要なものは何か？と考えれば必然と答えが出てくると思う。

イノベーションはただ発想しているだけでなく、必ず実行しなければならない。そこには多くの血を見る人が出てくることもまた事実であると思う。しかし、社会的に悪と見なされる必要のない利権などは撤廃していかないと存続すら危ぶまれるし、企業は元々株主のもので顧客ありきで成立していると思う。イノベーションを起こし、改革するには強い信念と周囲を納得させる錦の御旗が必要であると思う。

ケーススタディー（スタートトゥデイ）

今週のケーススタディーは、ZOZOTOWNをしているスタートトゥデイが題材。残念ながら日曜20時まで締め切りというものに間に合わなかったけど、結構議論した（別に回答出さないとダメとかそういうことは無い）。
折角なので考えをまとめておくことにする。

---quote---
【課題】
あなたがスタートトゥデイの前澤 友作代表とすれば、１０００億円の売り上げを確実にするためにどうするか？

【回答】
リアル店舗を獲得する為、高い時価総額と株価を利用して企業を買収をする。

【理由】
スタートトゥデイはZOZOTOWNを中心としたZOZOREZORTを運営しているネット上のアパレルサイトであり、「カッコいい」を理念に掲げた新興企業である。昨今は順調に右肩成長を遂げ、現在は160億円の売上を上げている。今後、売上に受託販売等を加えた商品取り扱い高を1000億円にするという目標を掲げている。
今回のお題である、売上高1000億円達成というもののギャップはかなり大きい。
現在のアパレル市場の内ネット上での売上を全て足しても1000億円には届いていない為、既存のビジネスモデルで会員数、客単価を増やしても達成はほぼ不可能と考えられる。

現在のところ売上1000億円を達成しているアパレルはリアル店舗を持つ企業となっている。しかしながら、リアル店舗はやや利益が低く、時価総額・株価は低い。
一方、現在のスタートトゥデイの時価総額は620億円であり他のメーカーに比べて倍以上の高さがあり、株価は右肩上がりで伸長している。

よって、今現在のチャンスを利用する為に高い時価総額・株価を利用しリアル店舗を持つ企業（ユナイテッドアローズ、ニッセンとか）の買収を行い一気に1000億円の売上まで伸長させる。
---unquote---
【大前解説】
・順調に伸長して、自社販売に加えて受託販売を手掛けている。
・近年は商品取扱高のうち受託販売の伸長率が著しいが、各セレクトショップはE‐コマースが下手だからこれらをスタートゥデイに委託している状態。
・受託販売は手数料しか取れないので,トータルの商品取扱高219億円に対して売上額は107億円と小さくなる。
・通販全体で売上1000億円を超えているのはアマゾンなどの7社のみで総合通販である。
・ネットのみではアマゾンが突出しているが、大半はネット以外（カタログとか）の媒体が主流になっている。
・アパレルのネット市場は1000億に達していない可能性もある。
・スタートトゥデイの利益率と時価増額は大手総合通販と比較するととても高い。

よって
・同業種の買収（ニッセンとかブランディングとか）
・また丸井は売上4474億円に対して、ネット販売は190億円しかため、ターゲット顧客も類似していることからネットの支援を行う。
→これらで1000億円は見えてくる。

【反省】
今回は反省というよりもロジカルに考えれたと思う。買収を仕掛けるのは当然と思った。
一方でネット販売を支援するために丸井にアプローチは思わなかった。まだまだ幅広くニュースや企業に触れておく必要があると思う。でないと色々思い浮かばない。

生保の儲け方

先週のケーススタディーでやったライフネットを通じて今まで理解していなかった生保の儲け方について書いておこうと思う。

生保のイメージは良く分からない、恐らく騙されているだろう、という印象を持っていた。ライフネットはそこの隠されていた原価を明確に示したことで保険業界に風穴を開けた。今回はさらにその中身について学んだ。

まず、生命保険の保険料は通常の対面販売であろうがネットであろうが「保険料支払いの原資」に当たる「純保険料」は確率（○○歳の方が○○年後に亡くなる率とか）などで計算しているのでほぼ一定。異なるのは販売経費や利益に当たる「付加保険料」。実際にこの「付加保険料」は対面販売とネットで5倍の差がある。

■保険料の仕組み
・「純保険料」＋「付加保険料」
＊純保険料　：保険料支払いの原資
＊付加保険料：販売経費、利益（営業員の報酬や代理店の手数料とか）

■定期保険、30歳、死亡3000万円、期間10年、月払い
　　　　　　　 　純保険＋付加保険料＝保険料
・SBIアクサ　 ：2,669円＋ 781円　 ＝3,450円（ネット）
・ライフネット　：2,669円＋ 815円 　＝3,484円（ネット）
・損保ジャパン：2,669円＋2,788円 ＝5,457円（通販）
・日本生命　　：2,669円＋3,991円 ＝6,660円（対面）
・明治安田　　：2,669円＋4,321円　 ＝6,990円（対面）

と明らかに価格の差がある。

さらにここから生保の利益の出し方に驚くが、3つの嘘によって利益を出しているようだ。
①費差益
　→事業費の予定額と実際の額の差。これは小さいから利益に占める割合は小さい。
②利差益
　→運用益の予定と実際の差。最近は株価低迷でマイナスになっている。
③死差益（危険差益）
　→保険の支払い予定額と実際の差。利益の源泉

これの内もっとも悪質極まりないのが③の死差益である様子。
保険料は上でも書いたけれど、確率（○○歳の方が○○歳で亡くなる率とか）によって決められ、この確率のライフテーブルに則って保険料が決まっている。しかしながら、生保が使用しているライフテーブルはもう何10年も前のものを使っていて、実際は平均寿命はどんどん長くなっているから辻褄が合わない。要するに何10年も前のライフテーブルを用いることによって亡くなる確率は高まる（平均寿命は今より短い）ことになるから保険料も高く出来る。更に保険料を受ける（顧客が支払う）期間は延長し、保険料の支払い（顧客に払う）は後回しに出来る。
この差を利用して利益を出しているようだ。
通りで保険のおばちゃんは儲かっているし、トップセールスの人は何千万～億円まで稼いでいるひともいると言うし。

実際はこう。
■生保の三利源（基礎利益）の内訳（2009年3月期、億円）

　　　　　　費差益　死差益　利差益
・日本生命：1,100　＋4,700　‐400
・第一生命： 435　＋3,822　‐649
・明治安田：　719　＋3,262　‐688

これは付加保険料の差よりも、特にライフテーブルを何10年も前のものを使用しているという点は正直頂けない。なぜこんなことがまかり通っていて、金融監督当局が許しているのか不明だが、理由はかなり簡単。
生保が国債を買ってくれるから。
ご存知日本は借金大国で支払える見込みが全くないのに国債を発行して、将来から借金をして国家予算に回している。なので、国債が売れなくなると国が運営出来なくなる。個人国債の売りが減っていても法人国債が売れているのは、銀行と生保などに国債を買うように圧力が掛かっているためだそうだ。
そんな理由で、ライフテーブルは何10年前のものでも良いみたい。。。

ライフネットはこれを全てやめて自信を持って売る！ということを信条にされているのでかなり好感が持てたが、もしかしたらライフテーブルは他社と同じものを利用しているのかもしれない。これは裏が取れなかった・・・。そうだとすると業界全体の体質なのかもしれないかな。

個人的には今まで知りたいけれど良く分からなかった生保の儲け方が理解出来たので、対策が打てるようになった。そしてライフネットはとても良い会社だと思う。あとは本当にメジャーになるにはどうするのか、IPOするのか、とかじっくり見ていきたい。

ケーススタディー（ライフネット）

今週はライフネットが題材だった。経営は悪くないけれど創業2年目のベンチャーをどうやって一気にメジャーにするか、ということ。個人的に出口さんだったらまだじっくりやりたいけれど、一気にメジャー化する方法を知っていて経営するのと知らずに経営するのでは意味合いが違うから、大前解説はとてもよかった。
今週は色々議論に参加したので楽しかった。

---quote---
【課題】
あなたがライフネット生命の出口治明社長とすれば、今後いかにしてメジャーの地位を確立するか？

【回答】
立ち上げたベンチャー企業である「ライフネット」という名を世に知らしめるため、
①マネックスと提携して第3者からの推薦を頂く（ファイナンシャルアドバイスの際に勧めてもらう）
②新興市場へ参入を検討する


【理由】
ライフネットは、出口社長（62歳）とHBS帰りの岩瀬副社長（32歳）によって創設されたベンチャー企業のネットによる生命保険会社である（現在2年目）。出口社長とすれば最後の大仕事として、若い才能である岩瀬氏と組んで大いに暴れたいところと考えられる。

保険業界としては初めて原価を公表し、低価格でシンプルな透明性のある保険を販売すべく全てインターネットで顧客に選ばせるように促し事業を行っている。現在の業績は、大幅な赤字ではあるが、契約件数は右肩上がりで順調に伸長している(*1)。

従来からの大手の保険会社と比べると契約件数などは比べ物にならず、知名度もまだまだ低い、今後メジャーになるためのこれからの戦略を考えたい。

生命保険の多くはセールスレディーや企業での一括加入によって大型の契約をして軒数を稼ぐスタイルを取っているが、そのような中ライフネットは、プロが選ぶ自分が入りたい保険第1位に選ばれている(*2)。よって、商品は良いものを持っている為知名度を広げ、かつ第3者からの推薦により信用が得られれば計約件数を大幅に飛躍させることが出来ると考えられる。

よって、現在大株主（20％強取得）であるマネックスと組み、マネックスが顧客に対するファイナンシャルのアドバイスをする際に保険の切り替えをする一つの手をしてライフネットを紹介してもらえるように働きかける。マネックスとしても大株主であるため株価の上昇はメリットがある(*3*4)。
知名度は従来の通りに、セミナー、雑誌、ブログパーツなどを活用しコストは抑えたい。

また、今後更なる拡大のためにはライフネットのターゲット顧客である中流階級かつ若者が沢山いる中国などの新興国への進出も行いたい。
中国市場は欧米企業がすでに進出してはいるものの対象は富裕層であり、ターゲット顧客は手つかずの状態と考えられる。今後は益々ネットの普及が進むため、これらのターゲットを狙った進出は大いに行いたい(*5)。
この場合は、出口社長は日本で、海外に関してはバックグラウンド等を考えると岩瀬副社長に全面的に任せたいと考える。

立ち上げ間もないベンチャーを成功させるためまずは「ライフネット」という名を世に知らしめるため、上記のような方式で更なる飛躍を目指したい。

【参考】
(*1)　http://www.lifenet-seimei.co.jp/newsrelease/2010/2213.html?cid=NEWS&m=M74&t=T100107&cl=CL1&lp=OR190
(*2)　http://www.lifenet-seimei.co.jp/media_history/index.html
(*3)　クラスメイト発言
(*4)　クラスメイト発言
(*5)　http://www.lifenet-seimei.co.jp/deguchi_watch/2008/08/post_13.html
(参考)　http://www.president.co.jp/pre/special/interview/6482/
---unquote---
【大前解説】
・ライフネットはまともな会社。ほかはインチキ会社。
・大手生保はセールスがうまいこと契約を組んで、法人を一気に抱え込んでいる。
・そして、顧客（日本人）は知識が無いから騙されている。そういうところを変えたいのがライフネット。
・立ち上がったばかりだけど契約数、認知度、利益、保険収入共に大手とは比べられるものではない（小さい）
・ネットの強み
　コスト競争力が高い（営業マン、店舗がない）
　手数料が安い
・ネットの弱み
　顧客ターゲットが小さい
　大手がネットに進出したら有意性がなくなる
　法人顧客が取れない

・参考までに、ネット専業銀行（セブン銀行とか）がメジャーになった事例はない
・ちなみに、ネット専業証券（松井、SBIとか）もメジャーになった事例はない（口座は右肩上がりだけど預かり資産は野村と60倍近く差がある。
ということで…
・メジャー化するには、日本生命、第一生命に追いつけ追い越せはほぼ不可能。
・となれば、ネット専業の総合金融化をもくろんでメジャー化する方法はある
・株主構成を見ると、マネックスグループが筆耕株主で松本大氏が社長。これを利用する。
よって
・マネックスグループの一員となって、生保はライフネットが行い、証券はマネックス証券。
・マネックスを利用すればメジャー化も夢ではない。

【反省】
株主構成からマネックスの利用という点は考えたけど、グループに入るのは個人的に嫌だったので考えていなかった。グループの一員となるというのも柔軟に発想できればと思った。
久々に楽しく出来た気がする。

PSA§2 導入編

「問題解決思考」内のPSA講座で、今回から実例を元に考えることになった。その前に導入。VAIOを事例に取り上げて事業戦略課題についてやったけど、VAIOがどうのこうのというよりも考え方の進め方なので、もう一度振り返ることにした。
やったのは11月末頃なので2か月以上放置してしまった…。

まず「事業戦略」とは何かということだが、これは所謂企業の執行役のレベルが考えるもので、たとえばスーパーの店長とか○○部長が考えるレベルはミドルマネジメントと考えられる。それよりも一つ上の執行役のレベルだとミドルマネージャーが変えることの出来ない事業の原点を変えたり、ビジネスモデルと変えたり出来る。これは楽しそうだ。

そこで基本的に使う手法は、以下の3つでこれらを軸に考えていく（これらは3種の神器として使いこなす）。
①プロフィットツリー
②顧客と提供価値
③ビジネスシステムと7S

たとえば、プロフィットツリーで分解して利益が出ていない、と判断したらそれを3Cで考えてみる、とか。
それで、SWOT分析やPPMなどで自社の強み（競合にない強み）を把握する。
そして、提供価値を継続的に生み出す仕組みを考える為に、ビジネスの機能別に課題を分析するのが「ビジネスシステム」で、人や組織についての分析が「7S」と繋がる。

ちなみに、他社がまねてすぐに追いつかれてしまうのは意味がないので、戦略とは言えない。持続性が大切。
この辺りは会社で「私の戦略として～」と発表する人いるけど皆マネできちゃうから意味合いが違うんだろうな。ま、会社の発表は執行レベルでもなく現場レベルであるが…。

上記簡単に書いたけど、実行するのはとても難しい。
途中で嫌になってくる。問題解決者になるのはある意味ロジカルに考え続けるという「気合い・根性」が必要と思った。


最後にVAIOは、従来のPCやマックにない「ライフスタイルの提供」というものをコンセプトにして売り出して成功したようです。今はSONY神話が崩れてしまって「It's a SONY」と言われても、あれもこれもSONYとなってしまって上手くいってない。
なのでケースを覚えても意味が無いので考え方を学んでいこうと思う。

反省中

年が明けて仕事始めに大学・会社・BBTとお世話になっている先輩に新年の挨拶にこう言った。

「今年は大学院卒業できるのでMBAホルダーになれそうです（笑）。」

そしたら、

「MBAホルダーなんて肩書きは糞の役にも立たないので、ちゃんと実力付けられるようにがんばれ。」

いきなり恥ずかしくなり、大いに反省しました。
心のどこかで調子乗っていたのかも。。

去年1年で成長は感じたけど、まだ人並みにも追い付いていないし、何も成し遂げたわけじゃない。
卒業研究の1回目のまとめ（事業計画）を作成して提出したけれど、何か小さく纏まってしまって果たしてこれで良いものなのか（25日に教授からコンサルを受ける）、実力付いていないのか…と考えた。

そもそも入学時点で周囲を納得させる肩書きは必要と思っていたけど、海外留学するわけじゃないからBBT卒業なんて何の役にも立たない。多少社内的には意味のあるものだけど、今のところ起業しようと思っている訳でもないので、卒業云々よりも実力付けることのほうが重要であることを少し忘れていた様です。
いや、頭では理解して覚えていたけど、心のどこかで油断していた。。

今までクラスの方の発言は理解出来ないしレベルの高さを感じたけど最近は物足りなさも感じることは確か。苦手な分野とかでは分からないこともあるけれど、感覚的にはどこが分からないかが分かると思うので付いていけてる。

なので実力が付いていないからダメダメとか、そういうものではないけれど、クラスのレベルが全てじゃないからもっと色々な人と話さないと更なるレベルアップは出来ない。そこを分かっていながら今のレベルに安住していたみたいです。

ということで反省して2週間近くたって漸く整理がつきました。


今年は更なるπ型人間になるべく調子に乗らないように、油断しないようにしていこうと思います。
苦手分野埋めていかないと…。
やること一杯な2010年です。

ケーススタディー（日本ガイシ）

更新途切れてました・・・。

年末～年始にかけてのケーススタディー。

---quote---
【課題】
あながた日本ガイシの松下 雋社長とすれば、どのような長期世界戦略を描いて退任するか？

【回答】
電力事業のNAS電池を用いてエネルギー関連の環境問題を掲げて東京電力や海外メーカーと提携しながら世界展開をしていく。

【理由】
日本ガイシは電力、セラミック、エレクトロニクス、エンジニアリングの事業があり、現在はセラミックが売上に占める割合が大きく利益も大きい。しかしながら、近年の景気悪化に伴い自動車の需要減や排ガス規制の見送り、予想以上のハイブリッド車の普及により09年度は一気に業績が落ち込んだ。今後同市場はの回復には3～4年掛かると想定されている上、石油に代わる代替エネルギーなども登場する為、セラミック事業に頼るわけにもいかないと考えらえる。
また地域別の売上は日本が過半数を占めており海外展開が遅れているように見える。

日本ガイシの強みは、世界で唯一NAS電池を量産していることであるNAS電池は「電池は貯められない」という常識を覆した製品であり、省エネに活用できることからエネルギー関連の環境ビジネス（スマートグリッドなど）として有効に活用出来そうである。

早速ではあるが、NAS電池はアブダビで650億円の受注（100億との説もある）、フランスでもインド洋にNAS電池を用いた設備に着手した。当製品は世界的に見ても次世代を担う期待の大きな製品と言える。

よって現在は海外の販売額が少なく展開が遅れている為、他のメーカー等と提携をしながらNAS電池を世界中に売りたい。

環境問題という点では重電業界内にも東京電力などは原発に着手しており、NAS電池との相性はよいとされているため海外の販売網を活用したい。また上記起債の通りアブダビやヨーロッパなどを拠点をし、最終的には碍子市場の大きな中国にまで展開出来るよう事業展開を図りたい。
---unquote---
【大前解説】
・NASを含めて良い技術を持っている。
・やや手を広すぎて全体最適化のためこれといった特徴を示せていないものばかり。
・良いもの持っているのに上手くいっていないのは経営が下手なだけ。
よって
・ホールディングカンパニーに変えて、すべてバラバラの会社にしてしまう。
・そうすれば、世界唯一のNAS電池を持つ独立した電気事業の会社に金が集まってくる。
・時価総額は今数千億円くらいだけどNASの会社は一兆円を超える時価総額になれる。

【反省・私見】
へ～、そんな方法があるのか！という感じでした。
まるでSMAPで売るよりも中居くんで売った方がCM料金が高いのと一緒だね。同じこと言ったら大前さんから「まぁな。そんな感じで発想できる。」と言われました。

バラバラにするのはどちらかというと負債事業を切り売りする際の方法かと思ったけど、競争力を付ける為にバラバラにする、という方法もあるようだ。