したたかさ

大前ライブ（4月25日）でのメモ

韓国は「したたか」で、日本は何にも考えていない（素直の度を超えている）。
「したたかさ」は苦労しないと身に付かない。
⇒「したたかさ」とは生活の知恵。
⇒生き抜いていく力（ペテンとか騙すではない）
⇒何度も逆境を乗り越えないと身に付かない。
⇒何でも与えられている状態だと絶対に身に付かない。

⇒これと逆なのが鳩山さん。何でも与えられてきたため、何のしたたかさもない。
⇒「私は無能かもしれない」っていう発言は素直さではない。無能なだけ。

ケーススタディー（カルビー）

今週はやる気なくなってしまっていたので、こんな回答でした。
土日でだいぶ回復してきた。また気合い入れないと。

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【課題】
あなたがカルビーの松本晃CEOとすれば、ペプシコに２０％の資本を持ってもらったいま、どのような新しい基軸を打ち出していくか？フリトレイ以外事業に関しても考察せよ。

【回答】
ペプシコと海外向けの業務提携（販売等）を行い、ペプシコチャネルを利用して販売してもらう。
カルビーは食の安全に拘った商品開発を行い、ペプシコにとってカルビーを扱うメリットを高め続ける。
・ペプシコはカルビーからの仕入品として売上が増加し、カルビーの商品を扱える。
・カルビーはロイヤリティなどを支払うが、ペプシコチャネルで世界中に販売出来るため、自社の売上が増加する。

【理由】
カルビーは国内No.1のシェアを誇るが、世界では0.9％（1位：ペプシコ22.3％）と足元にも及ばない。スナック市場は、北米：約3兆円、欧州：約1兆8000億円、日本：約1兆円であり、海外展開は必須である。

ペプシコに20％の資本を持ってもらっているので、ペプシコの海外販売網をフルに使いたい。ペプシコは総合飲料メーカーであり、現在サントリーとも提携し日本の拠点と考えているきらいがあるが、スナック菓子の商品開発（安全性に重視）を積極的に行い、ペプシコチャネルでの販売を行うための業務提携を行いたい。
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【大前解説】
・カルビーは増収減益で、お菓子カルビー1位。ポテトチップは70％のシェアで1位
・ここで日本特有のCPG（一般消費財）を理解する。
→アメリカはP&Gなどが1社で全てのカテゴリーを抑えジェネラルフーズとしてスーパーと交渉する。
→一方、日本はポテトチップスはカルビー、焼き肉のたれはエバラ、ケチャップはカゴメ、ソースはブルドッグなど、小さな専門店が狭く深くシェアをとりトップになっている。
⇒カルビーの問題はポテトチップ以外に広がっていないこと。
⇒要するにシェアはでかいけどマーケットが狭い。
⇒ネスレ、P&Gは当然ながら、明治、森永などをみてもお菓子のほかにチョコ、アイスなど様々なことをやっている。

なのでペプシコに20％入れてもらった意味を考えよう。
・フリトレーの営業利益は20％越えだが、カルビー、湖池屋は5％未満くらい。
⇒理由は国産のジャガイモを使うから。
⇒だったらペプシコに原材料の調達をしてもらおう。
・中国はペプシコの販売チャネル使って、カルビーでなくて子会社化した元ペプシコ傘下のフリトレーでやっていく。

⇒このようにやっていって、結果として収益を改善していく。
・そしてペプシコが健康食品などのお菓子を作ったら、サントリーでなくカルビーと組んでくれと毎回事業計画の時に最大株主であるペプシコに言う。

【反省・まとめ】
やる気ないモードだったけど、土日にそこそこ議論してチャネルを使う販売という回答を出した。現在の医薬品販売に関しても、チャネルに弱い企業を当社が面倒みていることもあるので、パクって見た。
ま、回答出せただけでも良しとしないと。

原材料を調達するっていうのはある意味斬新でした。カルビーの品質（国産）などに引っ張られていたと思った。

ケーススタディー（大林組）

久々のゼネコン業界。
政治関連も大きく影響してくるので難しかった・・・。


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【課題】
あなたが大林組の大林　剛郎 会長とすれば箱から人への民主党の動きの中で、今後どのような戦略でゼネコン危機を乗り越えていくか？

【回答】
業界として纏まることが日本にとって必要であり、その為に組織体制を帰る必要がある。
（解決策1）
組織体制として国内と海外を明確に分け、海外を別会社（100％子会社）とする。
企業文化を明確に示す為に、人事制度や報酬などに対しても違いを出し、コアとある人材は、社内から優秀な人材を公募など選ぶ。
実際に業務を行う（何かを作る）ときは、国内の社員も使うがあくまで中枢は選りすぐりの人材で固める。

⇒これらにより、一朝一夕では行かないが闇雲な契約や収益管理などが可能になると考えられ、本格的な海外進出に向かって一歩前進と言える。
⇒日本はそのままの体勢。

（解決策2）
ゼネコン数社をひとつに纏めて、海外事業のノウハウを共有するセンターなるものを立ち上げて、「日本のゼネコン」の世界展開の中心的な役割を担わす、ことを提案する。
各企業から数人づつ参加する方式で、軌道に乗ったら解散する。

⇒これにより、国際ルールに対応することが従来よりも可能になり、また日本に不利な契約（約款）を結ばないように世界にアピールすることも出来ると考えられる。




【理由】
■（背景）ゼネコン業界の置かれている現状は厳しい
ゼネコン業界は近年頭打ちになり現在は緩やかにマイナス成長となっている。国内におけるゼネコンの稼ぎ頭である政府による公共事業は90年から比べて約半分に落ち込み、現民主党政権においても「箱から人へ」のシフトの中、前原大臣自ら「公共事業の縮小、ゼネコンのが意外進出」をうたっている。

■（自社・業界-国内）大林組は国内中心で大幅に業績悪化
大林組の業績の95％は建設事業であり、売上の80％は日本国内になっている。その為組織においても国内中心の組織体制・及び企業文化が出来あがっていると言える。
そして、従来からの談合及び公共事業が収益の中心であったことが考えられ、日本国内の市場や政府の方針により大打撃を受けている。
これらの状況は、他のスーパーゼネコン（大成建設、鹿島建設など）も同様である。

■（自社・業界-海外）国際ルールに対応出来ず大幅な損失を受けている
国内の衰退（政府方針含む）により海外へ進出する必要があるため、たとえば大成建設はトルコ政府による事業を請け負い、歴史的な偉業を成し遂げようとしていたが、「シルバーブック」と呼ばれる国際ルールによる契約（約款）により、大幅な損失を被っている。

■（本質的問題点）企業としての組織・文化、業界としての国際ルールへの対応が甘い
よって、国内依存から脱却し、今後は海外展開が必要であるが、現在の企業体質では困難極まりなく、また国際ルールに対応する力もない状態と言える。

■（解決策・案）業界として纏まることが日本にとって必要であり、その為に組織体制を帰る必要がある。
（解決策1）
組織体制として国内と海外を明確に分け、海外を別会社（100％子会社）とする。
企業文化を明確に示す為に、人事制度や報酬などに対しても違いを出し、コアとある人材は、社内から優秀な人材を公募など選ぶ。
実際に業務を行う（何かを作る）ときは、国内の社員も使うがあくまで中枢は選りすぐりの人材で固める。

⇒これらにより、一朝一夕では行かないが闇雲な契約や収益管理などが可能になると考えられ、本格的な海外進出に向かって一歩前進と言える。
⇒日本はそのままの体勢。

（解決策2）
ゼネコン数社をひとつに纏めて、海外事業のノウハウを共有するセンターなるものを立ち上げて、「日本のゼネコン」の世界展開の中心的な役割を担わす、ことを提案する。
各企業から数人づつ参加する方式で、軌道に乗ったら解散する。

⇒これにより、国際ルールに対応することが従来よりも可能になり、また日本に不利な契約（約款）を結ばないように世界にアピールすることも出来ると考えられる。


【参考】
http://gyokai-search.com/3-kensetu.htm
http://www.rice.or.jp/regular_report/pdf/forecast/model100125(0209).pdf
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【大前解説】
・現在はゼネコン危機（清水建設も9年ぶりの赤字）
・民間投資も政府投資も90年からシュリンクしている。
・ゼネコン大手4社は全て赤字。

・大林が赤字になった大きな理由はドバイ。
→4900億くらい創って、1500億くらいマイナスになっている。
→支払がないケースもある。
・海外競争は、韓国など安いからみな赤字になっちゃう。
・世界ランクを見ると、海外比率は40～95％まで。
⇒ぬくぬくとやってきた日本企業が勝てる訳ない。海外経験がなさすぎる。基盤が出来ていない。
⇒今までの海外受注は、日本がシュリンクしたから海外に出て行っているだけで勝負にならない。

よって、、、
・大林HDを作るり、大林建設、大林設計などバリューチェーンで分ける。
⇒大林建設のコスト構造では海外では勝てないので、たとえばロッテなどと合併する。ロッテは海外は強いけど、談合日本には入ってこれていないのでメリットがある。
・プランニングなどは中国の会社に売ってしまい、コスト構造を手に入れる。
⇒このコスト構造を生かして、日本の技術を入れ込み、中国のコスト構造で戦っていく。
　
【反省・まとめ】
買った会社のコスト構造を生かして戦っていく、というのがポイントのようで、海外展開は準備が必要で、また海外経験というのも必要とのこと。
HDにして…というのは100％子会社でということとは一緒だったけど、中身が何か確信が持てない回答だった。

最近極端に難しく感じるようになった。

『とにかく、やってみよう！（Feel the Fear and Do It Anyway）』

クラスの誰かに紹介されて本棚に並んであった『とにかくやってみよう！』（著：スーザン・ジェファーズ）を読んでみた。
こういう類はスイスイ読めるから気が楽だ。ひとつ前の『考える技術・書く技術』とかマッキンゼー関係は理解するのに時間が掛かって結構ストレスになる（読み終えるとその分爽快！）。


不安がテーマだけど、自立と自信についての関係がポイントかな、と思った。

　　　　不安←→自立←→自信

今までは、「不安が経験などによって自信になり、そうするとだんだん自立出来るようになる」と思っていたけど、この本では「自立すれば、不安がなくなって自信がつく」と言っている気がした。

少し内容について…

■なぜ不安になるのか
　-自分の経験していないことは不安になる
　-何かに依存していると、失うことに対して不安になる
　-不安から逃げるともっと不安になる

⇒不安を取り除く方法は不安でも行動してみること
⇒何かに依存せずに自立すること
⇒そして、何が起きても自分でなんとか出来ると自分の能力を信じること


*その為のエッセンスが色々書かれていた。

①「出来る」などポジティブなことを声に出していう。
→声に出しても不安は消えないし、自信もつかないけど、声によって脳など潜在的意識の中に「自分は出来る」という信号が植えつけられる。

②被害者を演じない
→あるもの（ひと、ものなど全て）を失っても、被害者にならない。
→「失って悲しみに明け暮れるか、出会えたことに感謝するか」これは本人次第の問題

③○○が自分の全て、というものを作らない
→②になりやすい。
→色々な自分の領域（仕事、家族、趣味、友人、一人の時間、ペット、などなど）を持っているほうが精神的なバランスが良い。

④しっかり選択すること
→二つの方法があって、選んだほうが失敗したとき悲しいがそうではない。
→良い経験をした、と考える。

⑤見返りを求めず与える人になる
→何か見返りを持って与えていると、見返りがない時に悪い感情が起きる。
→むしろ見返りを持たない方が、多くのものを得られることが多い。

などなど


とまぁ、こんな感じでした。
本当はもっとあるんだけど…。

言っていることはもっともでどこかで聞いたことあるようなものを綺麗にまとめてくれていたという印象を持った。
②③に関しては本当に難しいと思うけど、自分が幸せな状態になる（そういう精神状態でいる）ためには必要なことかとも思う。前向きであればあるほど、内から秘められるパワーは計り知れないと思うので。

新しい発見としては、「依存している状態が不安な状態」ということ。
良くあるのが、「今の会社がなくなったら…」ということかな。。。

自立と自信は表裏一体ということでした。
なんか纏まりのない内容になってしまった…。

優秀レポート

4月4日の「問題解決思考（PSA講座*）」のスクーリング**があり、以下の課題に対して事前に提出したレポートの結果が出た。

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【お題】
iPodの爆発的なヒットによってモバイルプレーヤー市場が過熱する中、あなただったらどのような戦略を取るか？
以下の企業から一つ選び、経営企画室長としてボードメンバーに提出するための事業計画をPSAに基づいてを作成しなさい。

（企業）
Toshiba、Panasonic、Sony、Docomo、Softbank、au

レポートはPPTで30枚以内。
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優秀レポートに選ばれた。他に数人いて100点満点中80点以上が対象とのこと。

自分はDocomoを選択した。
理由は、大企業で最近いまいち調子が悪い。新興auなどの価格戦略などにやられていて、今勤めている会社と同じだから。そんだけでした。
Sonyを選んだ人が多かったけど、皆iPodに負けないものを作ろうとしてたみたい。



自分の考えた本質的問題点と戦略は…

・携帯電話はどれも一緒で大差ない
　⇒若干の性能の差はあるけれど、多くの顧客からすると違いは見えない（iPhone除く）
・iPod（iPhone）と勝負しても勝てない
　⇒どんなに性能で勝った音楽携帯を作っても、人気、デザイン、ブランド面では勝てない
・ただ圧倒的な強みは契約者数（携帯のシェア50％）
・Docomo携帯の数のほうが、iPod（iPhone）の数より圧倒的に多い（普及している）

要するに、モバイルプレーヤーとしてiPodを持っている、持っていないに関わらず、顧客は携帯電話を使っていて、その内の50％はDocomoってこと。
だったら、必要以上の価格競争とか、Appleよりもデザイン性を上げる（ほぼ無理）とか、性能を上げて顧客ニーズに対応する携帯開発！なんてしないで、この契約者数を生かす戦略を取ったらいいのでは？ということでした。



具体策の一つは、Docomoポイントの利用。

携帯で、通話、パケットを使って支払う料金に付くポイントをEdyとか楽天ポイントとかと提携して利便性を高め、消費者の生活の一部に入り込んでしまえば解約率は減る。また躊躇していた通話・パケット利用（ARPU***）の向上が期待できる。
というもの。
そして仮説に基づいて財務シュミレーションを行った。

簡単に言うと以上。
実際はもっと細かいけど。


取り合えず結構力入れて取り組んだレポートで、1年前の先輩は優秀レポに選ばれたと言っていたので、自分も狙ってた、実は。


頑張って作った自分の事業計画はプロのコンサル（担当教官はマッキンゼー出身で大前研一の元部下）から見ても高い評価を受けられるということは分かったし、自分に自信もついたので、残りは卒研と実ビジネスで結果が残せるようにしていきたい。


*PSA：「プロブレム・ソルビング・アプローチ」の略で、大前研一の『企業参謀』に詳しく載っている。マッキンゼーでも行われている手法のよう。Factに基づいてロジックで本質的問題を捉え、自由な発想と十分な検証を行う。

**スクーリング：遠隔教育を受ける人のための集合教育のこと
***ARPU：携帯キャリアが用いる指標で、1分当たりの料金のこと。

『考える技術・書く技術』

↑『考える技術・書く技術』（著：バーバラ・ミント）

これは何も言わず読んどいた方が良い！！

ロジカルに説明する、考えるということはもちろんのこと、相手にわかりやすいように説明する、という技術を身につけることが出来ると思った。マッキンゼーシリーズ読んだら、卒研の為にももう一度コマ目に読む予定。

ケーススタディー（ハーバード大学）

今回はハーバード大学。インタビューとしてすーひー君に協力して頂き、クラスメイトからもインタビュー結果を共有して喜ばれた。持つべきものは友達ですね。

肝心のケーススタディーの回答に関しては、始めに断わっておくが完全にFaust総長になりきって、米国にメリットがあるようにとにかくキャンパスに来させるって方法に固執した。いつも該当者になりきって考えることで発想が飛ばせる、と言われているので。
が、大前解説では「今回のケースはFaust総長だったら、何もしない。だからなり切れない。なので自分が乗り移ったとして考えよう。ある意味イカサマです。」とのこと。

ただ、回答の方向性はやっぱり勉強になる。

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【課題】
あなたがハーバード大学のDrew Gilpin Faust総長とすれば、激減した日本人学生の入学率を抜本的に上げるためにどのような施策を打つか？

【回答】
ハーバード大学入学を志す学生（中学、高校）を増やし優秀な学生が入学するよう以下の施策を実行する。
1、一定基準を設けた指定校枠を与えることで口コミを活用したプロモーションを行う。
2、日本企業としても国際経験者が必要なため、所謂「応援メッセージ」を頂き、学生とともに親御さんを納得させる。
3、一度キャンパスに訪れるように、サマースクールや旅行ついでに立ち寄る（旅行会社に提案）プランを立てる。

【理由】
日本人の留学者数が減少する中、ハーバード大学においても同様でありここ10年でやく2/3程度激減している（99年～00年：151名、09年～10年は101人）。
ハーバード大学を始め世界の頭脳が終結する大学としては、ダイバーシティーの確保の観点からも日本文化を理解する上で日本人学生は必要であり、現在の状況は思わしくない。

日本人の高校生が大学で留学を拒む理由としては、語学力やアグレッシブさ、就職等々が問題と考えられるが、前者の語学力やアグレッシブさなどは日本政府や日本の教育機関の課題であり、ハーバードがこの部分の本質的に課題解決に着手するのは日本政府との協力が必要となり困難極まりないと考えられ、またその時間や労力もないと考える。

ではどうするか？

ハーバードとしては日本の中学高校生に対して留学（ハーバード大学）という選択肢があるということをプロモーションし、かつ親御さんにも納得出来るように就職関係のサポート等を行う必要があると考える。

（解決案1）
プロモーションとして、日本の所謂上位数校にハーバード大学の指定校推薦枠を与え、コストを掛けずにプロモーションを行う。
→一定水準（成績や課外活動等）を満たす生徒を推薦し、かつ5年間で3名は入学させるなどの学校側の基準を設け、満たさなければ指定校枠を失う。
これが出来れば日本のマスコミが取り上げる可能性が高く、また口コミで広がるためハーバード大学と言う選択肢を植え付けることが出来ると考える。

（解決案2）
日本企業に掛けあい、「優秀な学生であればハーバード大学卒の生徒を採用したい」といったメッセージ等をもらいプロモーションに利用する。
→日本企業にとっても国際的に活躍する社員が必要であるため、賛同は頂けるものと考える。帰国後の就職活動にも問題がないのであれば親御さんも（もちろん学生も）納得させやすいと考えられる。

（解決案3）
中学高校生を対象としたサマースクールや旅行会社と提携して旅行ついでの学校見学等を行い、より身近に感じてもらう。
→一度経験することで敷居が下がるため、上記企画は儲けておきたい。またボストンは避暑地としても利用できるため、米国旅行ついでにふらっと立ち寄れるようにもしておきたい。

【参考】
http://www.anokuni.com/contents/ryugaku_data/ryugaku_data_100402.pdf
http://www.yomiuri.co.jp/kyoiku/news/20100311-OYT8T00417.htm
http://waiwai.map.yahoo.co.jp/spot?sid=BFpoyt2Gh9TkWfujJx5yeTA2eXDbBJVBubEFasR_SsLQxHw-
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【大前解説】
●本物のFaust総長だったら何もしないと思う。わざわざ日本だけ特別扱いして面倒をみる必要がないので。
ただし、日本のことを常に考えている大前Faust総長だったら以下のことをしていく。
（解説）
・ハーバード大学への留学者数は右肩伸長で現在約4,000人（年間）で全体の20％を占めている。
・国別にみるとカナダが圧倒的にトップで日本は第5位。
・しかしながら、主要先進国の中で日本だけが留学者数を減らし、15年前と比べると約半減し現在約100名（年間）
・米国全体に対する留学者数もまた右肩伸長で、留学はアメリカにとって大きな産業（留学者が金を落としてくれている）になっている。
・米国全体対しても主要先進国の中で唯一と言っていいほど日本は減少しているが、ハーバードほどではない。
・一方、ヨーロッパ（ドイツ、フランス、イギリスなど）は横ばいで増えていない。
・つまり、日本はそこそこアメリカに留学しているがハーバードに行く学生（行ける学生）が少ない。その原因は様々あるが大きくは学力低下が原因と考えられる。

●このような中でハーバードとしてはどのように捉え、対策を講じるか？
・日本の留学者減少は先行事例と考えられ、日本に対策を打つことで将来的にはヨーロッパなどの他国への展開を行い優秀なヨーロッパ人を呼べるようにもしていきたい。

・具体的には、ハーバードのブランド拡大を行うため、日本の幼稚園から高校まで、全体の約10％～20％をハーバード大学のフランチャイジー（提携）になってもらい、看板を持たせ、たとえば水曜と金曜の夜はハーバード方式で教えます、とする。
・教育方法は、BBTのようにサイバーで行う。
・教育費はやや高くし、ハーバードは一部収益を手に入れるビジネスモデルにする。
・これを行うことで、本家のハーバード大学に何れ進学したいという優秀な高校生が出てくるし、アメリカに来れなければ引き続き、ハーバードブランドでサイバーでの教育を継続する。

⇒このような形で従来にない形でトライし、日本人で検討を行い、最終的には他国にも展開しハーバードブランドの拡張、及び本家ハーバード大学のレベルを更に上げる。

●直営の高校や大学を日本に作るという案もあるが、直営では一流教授陣が派遣できず常勤は常に二流教授になるため、過去成功事例がないため失敗するため行わない。

⇒よって大前Faust総長だったらこうする。

【反省・まとめ】
イカサマケーススタディーということでしたが、留学が産業であり、日本の減少は先行事例であり、日本の対策が将来の世界展開に役に立つ、という流れは勉強になった。
サイバー教育は自分も受けているので、わざわざキャンパスに行かなくても学ぶことは出来るし、人脈も作れることは実感する（だけどやっぱりキャンパスで人の前で、人の目を見て、議論をしたいという思いは無くならないけど）。
なので、ハーバードが遠隔のサイバー方式を取ったらどうなるのかな。ま、スタンフォード、MIT、バークレイの一部は既にYouTubeで講義が受けられるようにしているけどね⇒ココ。

ただ、大前さんは、BBT大学、大学院を既にサイバーオンリーで実現して成功させているから、このやり方には相当自信があるだろうし、もっとも21世紀型の教育であると自負していると思う。
BBTを立ち上げる前に、ハーバードと提携してサイバー教育を行おうと話を持って行ったところ、ハーバードにいた知人と話したそうだが、「ハーバードにはそんな21世紀型の教育を理解してくれる人はいないからやめておけ」と言われたらしい。スタンフォードでも同じだったとか。
ハーバードを始め、「キャンパスに来る教育」という枠組みを超えられないという印象を受けたようだ。

どちらが良いのかはわからないし、どっちもメリット・デメリットがあると思う。
個人的に感じることは、最終的に学んだことをビジネスで生かせるか？人前で堂々とプレゼン出来るか？そして人を引き付け、その提案を受け入れてもらい協力を得られるか？ということだけなんだということです。

ケーススタディー（H2O）

先々週のケーススタディー。
再び百貨店でした。これもまた前回のルネサスエレクトロニクス同様旬の話題でした。

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【課題】
あなたがH2Oの椙岡俊一会長とすれば、高島屋との経営統合を断念したいま、どのような将来戦略を打ち出すか？

【回答】
顧客にトータルの価値を提供できるように、阪神阪急東宝グループをHDカンパニー制にしてシナジー効果及びコスト削減が出来るように体制を変える。
また橋下府知事に話を持っていき、大阪（関西）の発展とともにH2Oリテイリングも成長できるように協力体制を組む。

【理由】
百貨店事業は近年軒並み低調であり、一向に明るい兆しは見えない。
一方、衣類ではユニクロやアウトレットモールなどの低価格商品や同様に大型スーパーなどの低価格商品が好調であり、顧客は日用品（衣類、食品など）に関しては低価格もしくは購買を控えるといった傾向にある。

一方、ファッション業界では東京ガールズコレクション、エンターテイメントでは東京ディズニーランド、携帯・PCではアップルなどターゲットが明確なコンセプトがあり、かつトータルで価値を提供できていると考えられるビジネスには顧客は多くのお金を払っている。

H2Oリテイリングに目を向けると、当社は阪神阪急東宝グループのグループ会社であり、百貨店の中ではファッション性が高いと言う特徴がある。

　（阪神阪急東宝グループ）
　　・H2Oリテイリング→百貨店　（小売）
　　・阪神阪急電鉄　 →電鉄　　（インフラ）
　　・東宝グループ　 →映画など（エンターテイメント）

そしてこれらは全て大阪～神戸に集合している。
その為これらを使えば小売、インフラ、エンターテイメントのトータルで価値を提供できると考えられる。

その為には、当グループを再編しHDカンパニー制にしてそれぞれでシナジー効果を生み出しやすい組織体制に変え、収益面でも規模の経済等を生かし間接コストや固定費を削減できる（検証が必要）と考えられる。よってこれらのことを他のグループ会社と話し合い、H2O主導で出来るように進めていく。
また、大阪の橋下府知事に話を持っていき、「大阪（関西）を元気にする」という橋下府知事の願いをかなえるべく協力をお願いする。こうすることで大阪（関西）の発展が阪神阪急東宝グループの向上につながり、H2リテイリングの収益向上に繋がると考える。
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【大前解説】
*大前案は1、2と二つあり、上記分析に大きな差がなかったので案2はほぼ同様だった。
　しかしながら、一部情報が漏れていたのでおススメとされた案1の発想はなかった。

（案1）
●電鉄系デパート（近鉄百貨店、東武百貨店、小田急百貨店など10社近く）をまとめて「The terminal group」として、シナジーを起こす。

・電鉄系デパートは大手百貨店（三越伊勢丹、Jフロントとか）と比べると規模が小さいが纏まると規模は第1位となる。
・電鉄系デパートの中でH2O（阪急、阪神）は大成功の百貨店。
・電鉄系デパートは、各々路線で独立しているので顧客の取り合いにはならず、それぞれが路線と共に発展していけば良い。
・しかしながら、単独ではコスト等が掛かり収益がないので、まとめて間接コスト等を減らすことが出来る。
・H2Oのノウハウを生かせるのでH2Oとしての立場は優位である。
・よって、新たな方向性として上記の案1を行う。

（案2）
●流通、不動産、ホテル、エンタメをまとめてシナジーを起こす。
・HDカンパニー制にはしないようだけど、方向性は自分の回答とほぼ同じ

【反省・まとめ】
広い視野で見れていたけど、たとえば電鉄系デパートを一軒一軒収益性を調べてチャート化し、それを元に発想を広げるということはさすがに一週間では無理？と思った…。よく日経ビジネスとかの特集をクラスメイトがスキャンして送ってくれるけど、そこに綺麗に纏まっていると議論しているけど、今回それはなかった。
しかしながら、公開情報をまとめて一つのチャートに表しそこから読み取れる情報と言うのはとても有益であると再認識した。コンサルはかなりの時間をこれに費やしていると言っている教授もいた（その人も超一流のコンサルタント）。
なかなか楽しいケーススタディーだった。

ケーススタディー（ルネサスエレクトロニクス）

あまり議論に参加できていない感じでやはり半導体業界は得意でないというか苦手意識がある気がした。それで更新も遅れてしまう有様で、これは2週間前のもの。

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【課題】
あなたが4月1日に発足するルネサスエレクトロニクスの赤尾泰社長とすれば、赤字会社を二つくっつけただけ、と言われないで、名実ともに世界のトップ企業として成長していくためには、まず何をするか？

【回答】
経営陣を入れ替えて、外部の人材を起用した「統合チーム」を作り事業の方向性を明確に示す。
・マイコン市場の強みを生かすための統合
・海外展開出来る為の組織体制
など

【理由】
（背景）
半導体業界は世界で約20兆円、国内4兆円の規模があり世界全体では緩やかではあるが右肩上がりで年率成長すると予想されているが、日本は今後マイナス成長である。グローバル展開が必要で競争が激化すると予想出来る。

そのような中、リーマンショック後大幅な赤字を計上している日立、三菱によって出来たルネサステクノロジーと、NECエレクトロニクスが統合し、ルネサスエレクトロニクスとして発足しようとしている。
ただ今現在では、売上の大半が国内市場であり、なおかつ双方を合わせた赤字は2800億円（2009年）の赤字を計上するため「赤字会社をくっつけただけ」と言われてもおかしくない。
世界と戦えるような企業に変える必要がある。

（現状と方向性）
ルネサスエレクトロニクスはマイコン事業に強みを持っており、統合後はシェア30%で圧倒的に世界1位となる。また前段階のルネサステクノロジー、NECエレクトロニクス単独でも1位、3位であるため業界のけん引役であり技術面では問題ないと考えられる。
よってこれらの技術などの強みを生かして事業として成立させるための経営が必要である。

（その為に行うべきこと）
統合に関してはPMI等様々な諸問題が生じるため、明確なビジョンを示し「統合チーム（両社及び外部から人選）」を作り方向性を決めたら、トップダウンで一気に行う必要がある。
しかしながら、現在の経営陣は両社の元経営陣がたすき掛けで人事を行っているだけで明確な方向性を示すことは困難であると考えられる（あくまで既存路線か、カンナ削りのようなリストラを行うなど）。よって、経営陣を大幅に入れ替え、また外部の人材を起用した「統合チーム」を作成し、今後の事業の進め方を検討する必要がある。

（方向性）
世界と戦うためには世界展開は必須と考える。また利益を出すために強みであるマイコン市場にて収益性を確保する。
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【大前解説】
・日立、三菱、NECの3社の半導体部門を統合し、マイコン関係では世界1のシェアになり半導体では世界ランキング5位になる（単純合算）。
・半導体の世界市場は年々伸びているが、ルネサス、NECエレは売上が低迷中。
・理由は、地域別に世界市場を見るとアジアが大きく伸長し、先進国は横ばいの中、ルネサス、NECエレは国内偏重でありながら売上が落ち、アジアシフトへ対応が出来ていないため。
・つまり、国内では他の半導体（アジアメーカーとか）に取られ、アジア市場では進出不足で全く市場の伸長率についていけていない。
・それで、ルネサス、NECエレともに赤字（しかも慢性的になりつつある）になった。

こっからがすごい（コンサルっぽい）
・損益分岐点を試算すると、NECエレは6900億、ルネサスは9482億となり、現在の売上をプロットし変動費を一定とすると固定費を2000億円削減する必要がある。
・しかしながら、NECエレの費用構造を見ると固定費の削減は困難（ルネサスは非上場であるので不明）。
・一方で、同規模の米テキサスインスツルメンツと比較すると設備の効率が悪い。（無駄な向上が多い）
よって
・時間軸を区切って社内競争をさせ敗者は淘汰する（リストラ実行）
・その為に自由に仕事が出来るように親会社3社に非上場化し3年間は一任してもらえるように取り計らう。

【反省】
あまり議論に参加できていなかったので解説を聞いても理解が薄かった。
改めて纏めてみると、考え方のステップが理解出来た。特にリストラをするにあたっての必要なコストの算出とか。
議論には積極的に参加が必要。食らいつくことが大切と再度感じた。

ケーススタディーについての大前研一の考え

毎週突拍子もない企業、政府、国、人…などを取り上げて取り組むケーススタディー（RTOCS）について大前研一のありがたい言葉があった。
毎週違うテーマで、全く触れたことのない業界であると付いていけない、という生徒からのコメントに対しての返答。

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普段は考えたこともないテーマであっても、今の時代には一週間でエキスパート並になり、自分の意見を陳述できる、と言うことを学んだ。

君たちの人生がこれから２０年間あれば、
５２Ｘ２０＝１０００
の項目に関してエキスパートになれるのだ。RTOCSの緊張感を持ち続けていければ。優れた仲間と知的刺激を交換できれば。

ぼくはそうやって今まで生きてきただけで、特別な才能なんてありゃしない。普通の人間だ、と言うことが分かったろう？君たちの届く範囲の頭しかない。しかし、努力を継続することに関しては執念を持っている。そう。君たちに必要なのは、その執念の部分なんだ。

Welcome to the Next Global Stage!
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だそうです。
届く範囲の頭なので自分もなれると言うことですね。